De mercearia a rede consolidada: a trajetória do Barbosa Supermercados

Fundado em 1976 como uma mercearia, no bairro Taboão, em Guarulhos, na Grande São Paulo, o Barbosa Supermercados hoje tem 36 lojas, quase todas com funcionamento 24 horas por dia, que somam mais de 500 checkouts e empregam cerca de 5.300 colaboradores. Em 2024, a empresa fechou com crescimento de 6,94% no faturamento, no comparativo com as mesmas lojas em 2023. Para 2025, a meta é ter um crescimento de cerca de 7,5%, com base comparável das mesmas lojas.

“O diferencial nosso é a qualidade. A gente oferece produtos com qualidade num preço bom. Se tiver que cair a margem, a gente reduz, mas a ideia é não ser injusto, é ter recompra. A gente prefere não ter o resultado que algumas lojas têm a curto prazo, mas a longo prazo ganha esse respeito do cliente”, fala Juliano Kerth, CEO do Barbosa Supermercados para a SuperVarejo.

A expansão foi feita aos poucos. Após a morte do fundador Antonio Barbosa, em 1986, o filho Nelson, ainda hoje presidente da empresa, assumiu os negócios da família. No mesmo ano, a mercearia virou mercado e foi sendo expandida até que, em 2002, a segunda loja foi inaugurada. De lá para cá, o crescimento foi consistente, com praticamente uma loja nova ao ano, na Grande São Paulo e no interior do estado, com presença em Tatuí, Sorocaba e São José dos Campos.

A profissionalização da gestão coincide com a chegada de Kerth à empresa. Em 2016, ele foi contratado como CFO e passou a atuar ao lado de outros dois diretores: um de Operações e outro, Comercial. Desde então, o organograma da empresa já passou por algumas mudanças, mas sempre com a preocupação de manter a boa gestão.

“Colocamos sistema SAP, auditoria interna, também trabalhamos bastante a sucessão e governança familiar. Hoje o filho do sr. Nelson e da dona Andreia, o Nelsinho, está na área comercial e está sendo treinado para no futuro assumir a empresa, mas sem nenhuma ansiedade”, diz Kerth, que se tornou CEO em 2021.

No ano passado, a rede Barbosa Supermercados passou por uma nova reestruturação, com a criação dos cargos de Head de Operações, Head Comercial e Head de TI, com líderes que se reportam diretamente ao CEO e ao presidente. “Tinha um dos gerentes comerciais, com visão estratégica, que já merecia essa promoção e também isso ajudou a desafogar um pouco para mim e para sr. Nelson, já que antes os gerentes se reportavam diretamente a nós dois. Foi o momento certo, mas precisava realmente ter um Head em cada área”, fala o executivo.

Outra mudança recente foi a revisão no número de lojas que seriam abertas. A meta inicial era ter 45 lojas até o fim de 2026, mas com a alta dos juros, o planejamento foi alterado. “Antes da pandemia, a gente tinha um projeto de abrir 3 lojas por ano. Quando chegou 2020, com a inflação na construção civil e a alta dos juros, nós reduzimos para 2 lojas por ano. Este ano, deve ser uma loja só. Com esses juros altos, a gente revisou esse crescimento e deve terminar o ano que vem com 39, 40 lojas no máximo”, afirma.

O raio de atuação do Barbosa Supermercados é de até 160 km da cidade de São Paulo e a expansão é feita, geralmente, com a construção de lojas novas em parceria com investidores. “Essa conta de comprar loja não está valendo a pena. É melhor montar uma loja nova, embora seja muito difícil achar ponto. Uma loja nossa, se for construir do chão, tem que comprar o terreno, construir o galpão e fazer as instalações. Se eu consigo um investidor que compre o terreno e bote o galpão, eu só coloco a instalação, um terço”, explica. Neste modelo, o investidor tem seu retorno por meio do aluguel do espaço.

O público-alvo do Barbosa Supermercados é classes B e C, que podem comprar em lojas de 3 tamanhos. As pequenas até 1.000m2; as médias, de 1.000m2 até 1.600m2; e as grandes, até 2.300m2. “A gente tem produtos bons, diferenciados. O que a gente viu é que o pessoal da periferia também gosta de comprar produtos bons. A nossa margem bruta não é alta. A gente foca em preços, mas oferece uma variedade de produtos grandes. Algumas lojas têm até 23 mil itens”, conta.

A companhia também tem investido em gestão de talentos. No ano passado, os cerca de 500 líderes receberam um treinamento em programação neurolinguística (PNL). “A gente vê que o funcionário feliz em casa, traz aquele ambiente feliz para o trabalho e traz mais resultados. Então, a gente trabalhou a felicidade na vida dele. Temos feito um investimento forte no nosso RH”, diz.

Essa foi uma das estratégias para ajudar a reduzir uma das grandes dores do varejo: o turn over. A rede tem tido dificuldade de preencher as vagas e reter os funcionários, principalmente do período noturno. “A gente tem que reter os bons. Tem que ter uma liderança muito boa. O foco está nos encarregados de loja”, conta.

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