A morte silenciosa dos SKUs: como supermercados decidem quais produtos deixam de existir

A retirada de um SKU do supermercado é uma decisão aparentemente simples, mas que pode esconder impactos sobre rentabilidade, categoria, experiência de compra e relacionamento com consumidores. De acordo com especialistas do varejo, a chamada poda de sortimento precisa combinar desempenho financeiro, produtividade do espaço, comportamento de compra e função estratégica de cada produto. O desafio está justamente em identificar quando um item deixou de gerar valor e quando uma baixa performance momentânea ainda pode ser revertida.

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Para José Mauro Nunes, professor de MBAs da FGV, o primeiro cuidado é não transformar o volume de vendas em único critério para determinar a permanência de um produto. “O primeiro ponto é compreender que um SKU não deve ser avaliado isoladamente pela quantidade que vende. A decisão de mantê-lo ou retirá-lo precisa considerar a contribuição econômica que ele oferece ao conjunto da categoria e, em última instância, à rentabilidade da loja”, afirma Nunes.

Na operação da rede Dalben, entretanto, o giro ocupa posição central na análise. A executiva explica que a rede parte da venda para identificar sinais de perda de relevância, mas procura entender as causas antes de retirar definitivamente o item. “O primeiro indicador é a venda. Se o produto não é vendido minimamente já é um sinal de alerta. Também tem a questão de dias de estoque para ver por que o produto não está performando e depois tentamos fazer ações para ver se ele performa. Se é uma questão de precificação, tentamos achar o erro. Mas, se depois de tentar fazer ações de preço, chamar o fornecedor, ajustar o custo, fazer algumas ações específicas de CRM, mesmo assim o produto não performar, com certeza tá fora”, explica Fernanda Dalben, diretora de Marketing da rede.

Quando o giro baixo vira sinal de alerta

O tempo de observação também influencia a decisão. No caso da rede Dalben, o giro tem peso predominante na avaliação, mas a rede utiliza um período para verificar se ações comerciais conseguem recuperar o desempenho antes de concluir pela retirada. “O peso do giro das vendas é de praticamente 70%. Se ele não girar em três meses, mais ou menos, mesmo fazendo várias ações e ele continuar não performando, a gente precisa trocar?”, salienta Dalben.

Para Nunes, a dificuldade está em separar uma queda conjuntural de uma perda estrutural de relevância. O professor recomenda evitar decisões baseadas exclusivamente nas vendas recentes e observar um conjunto mais amplo de sinais. “Uma das maiores dificuldades da gestão de sortimento é justamente distinguir oscilação conjuntural de perda estrutural de relevância. Um SKU pode apresentar queda temporária por sazonalidade, ruptura de estoque, mudança de preço, redução de exposição, ação promocional de um concorrente ou mesmo algum problema específico de abastecimento. Retirá-lo com base apenas nas vendas recentes pode significar interpretar incorretamente o comportamento do consumidor”, analisa o professor da FGV.

A rentabilidade entra nessa equação, mas não necessariamente com o mesmo peso do giro. Segundo Fernanda, um produto precisa primeiro apresentar demanda suficiente para que sua margem tenha relevância econômica na decisão. “A rentabilidade influencia na decisão de manter ou eliminar, mas se não tiver giro, não existe rentabilidade. Então, o giro tem um peso muito maior que a rentabilidade”, diz a executiva.

O produto pode vender pouco e ainda ser estratégico

A avaliação econômica, porém, não termina na margem ou no giro. O espaço físico também precisa ser considerado, assim como o papel que o SKU desempenha dentro da categoria. Para Nunes, produtos com menor rotação podem consumir capital, gerar custos e ocupar uma área de gôndola que poderia ser destinada a outras alternativas. “No varejo físico, há ainda uma variável particularmente importante: o espaço de gôndola é um recurso escasso. Isso significa que a análise deveria incorporar indicadores como vendas e margem por metro linear ou metro quadrado ocupado. Da mesma forma, produtos com baixa rotação podem representar capital imobilizado, aumentar custos de estoque, gerar perdas por validade, avarias ou obsolescência e elevar a complexidade operacional”, aponta Nunes.

Na visão de Fernanda, entretanto, a substituição de um SKU não pode ser feita simplesmente olhando qual produto vende mais. É necessário compreender qual função o item exerce na categoria e qual produto poderá assumir seu espaço. “Quem vai substituir aquele produto naquela categoria? Se tirar, outro terá que cumprir o papel daquele produto, daquele SKU. Nessa linha a gente define quem entra, quem sai e quem fica. Quanto aquele produto contribui para o desenvolvimento da categoria? Às vezes não vai ser um produto de grande giro, mas ele vai desenvolver a categoria, vai aumentar o ticket médio, vai atender um nicho de cliente que para a gente é importante. Então, o giro é o que manda, mas também tem algumas outras variáveis que vão ditar se o produto fica ou sai”, destaca Dalben.

Essa função estratégica também aparece na análise de Nunes. Um SKU de baixa rentabilidade direta pode cumprir diferentes papéis para a loja e para o consumidor, o que torna sua eliminação potencialmente mais complexa do que uma análise isolada de vendas poderia indicar. “Existe uma segunda dimensão, que eu chamaria de valor estratégico do SKU. Alguns produtos possuem rentabilidade direta relativamente baixa, mas cumprem funções importantes: atraem consumidores, completam a categoria, funcionam como referência de preço, atendem nichos relevantes ou contribuem para a percepção de variedade da loja”, observa.

A média da rede pode esconder um produto relevante

O comportamento regional é outro elemento capaz de mudar completamente a decisão. Um produto de baixo giro consolidado pode ter importância para determinados grupos de consumidores ou unidades. Segundo Nunes, ignorar essa diferença pode levar a cortes equivocados. “Esse é um ponto fundamental. A média nacional frequentemente esconde comportamentos locais extremamente relevantes. No varejo alimentar, talvez mais do que em muitos outros setores, consumo é cultura, hábito, território e identidade”, avalia o professor da FGV.

A análise da diretora da rede Dalben segue a mesma lógica ao incorporar informações de relacionamento com o consumidor. Um SKU pode não apresentar grande volume, mas manter uma base de compradores recorrentes que justifique sua permanência. “A importância do comportamento regional dos consumidores é muito importante. A gente acaba olhando muitas vezes um produto que não tem alto giro, mas quem é o cliente que compra aquele produto? O CRM nos ajuda a tomar essa decisão porque às vezes é um produto que atrai clientes fiéis e recorrentes, que compram mesmo sem um volume muito grande”, explica Dalben.

Para Nunes, essa granularidade permite que as redes deixem de olhar apenas para médias consolidadas e passem a estruturar sortimentos de acordo com diferentes realidades. “A questão estratégica deixa então de ser ‘este SKU vende pouco na rede?’ e passa a ser: ‘para quais consumidores, lojas e ocasiões este SKU continua sendo relevante?’”, destaca o docente da FGV.

Poda de sortimento exige olhar para a categoria

No fim, a chamada morte silenciosa dos SKUs não deveria ser tratada apenas como uma lista dos produtos que vendem menos. Para Nunes, a decisão precisa considerar o conjunto de recursos consumidos e o valor gerado pelo item. “Portanto, eu recomendaria uma avaliação em pelo menos cinco dimensões: giro, margem, retorno sobre o capital empregado, produtividade do espaço e papel estratégico dentro da categoria. A decisão correta não é necessariamente retirar o produto que menos vende, mas identificar qual SKU oferece a menor contribuição econômica e estratégica considerando os recursos que consome”, ensina Nunes.

A lógica também passa por entender que retirar um produto modifica o equilíbrio da categoria. Para Nunes, o espaço liberado precisa ser comparado com aquilo que outro SKU poderia efetivamente gerar, considerando inclusive os efeitos sobre os demais produtos. “Um modelo simplificado poderia comparar: ganho incremental esperado do novo SKU + economia operacional da retirada – margem perdida do SKU retirado – eventual perda de vendas associadas à cesta”, explica Nunes.

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O resultado é uma mudança de perspectiva sobre a poda de sortimento. Mais do que reduzir a quantidade de itens, o objetivo passa a ser encontrar uma composição capaz de utilizar melhor espaço, capital e relacionamento com o consumidor. “Por isso, a poda deveria ser entendida como otimização de portfólio, e não simplesmente como redução de SKUs. O objetivo não é ter menos produtos; é obter maior produtividade econômica e maior relevância para o consumidor com o espaço e o capital disponíveis”, completa José Mauro Nunes.