NR-1: para uma rede com 300 funcionários, saúde mental começa na operação

A discussão sobre saúde mental no ambiente de trabalho ganha uma dimensão particularmente concreta no varejo alimentar. Em uma rede com 300 funcionários, distribuídos entre lojas, turnos e diferentes funções, os riscos psicossociais podem aparecer na forma de excesso de tarefas, jornadas inadequadas, dificuldade para cumprir pausas, conflitos com lideranças ou perda de autonomia. Uma pesquisa feita pelo Instituto QualiBest em 2025 ajuda a dimensionar o contexto: 75% dos entrevistados avaliam a própria saúde mental como boa ou muito boa, mas 73% relatam ter vivenciado sintomas emocionais nos dois anos anteriores; quando o foco é trabalho, 85% entendem que o mercado contribui, em algum grau, para o aparecimento de doenças emocionais, enquanto 34% afirmam que o próprio trabalho trouxe alguma questão emocional para suas vidas.

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Para Leandro Rubio, CEO da Starbem, a gestão começa justamente antes de um funcionário chegar ao diagnóstico ou precisar se afastar. O executivo chama atenção para indicadores operacionais que podem revelar padrões de sofrimento ou problemas na organização do trabalho. “O primeiro ponto é não esperar que o problema apareça na forma de um diagnóstico ou de um afastamento. Normalmente, os sinais surgem muito antes, na própria operação. Em uma rede supermercadista, eu observaria especialmente concentração de faltas e atrasos em determinadas lojas ou turnos, aumento recorrente de horas extras, dificuldade para cumprir pausas, trocas frequentes de escala, turnover acima da média em determinadas equipes, conflitos com lideranças, episódios de agressividade no atendimento ao público e relatos de cansaço, irritabilidade ou falta de reconhecimento”, afirma Rubio.

O estudo do QualiBest reforça que a relação entre trabalho e saúde emocional precisa ser observada a partir das condições concretas da atividade. Entre os fatores relacionados ao trabalho apontados pelos entrevistados estão tarefas excessivas, má remuneração e falta de empatia do empregador diante de problemas pessoais. Para Fábia Silveira, gerente de planejamento e atendimento do Instituto QualiBest, o diagnóstico precisa considerar a realidade específica de cada empresa. “Os 3 fatores de maior impacto são a quantidade excessiva de tarefas, a má remuneração e a falta de empatia com o funcionário quando ele tem algum problema pessoal. A falta de perspectiva de carreira e o despreparo da liderança, também são citados por 3 em cada 10 entrevistados”, salienta.

A executiva ressalta que os números nacionais não substituem uma investigação própria dentro da organização. O levantamento do QualiBest ouviu 4.087 internautas brasileiros com 16 anos ou mais, entre agosto e outubro de 2024, em pesquisa quantitativa online de abrangência nacional. “Esses resultados podem ser um ponto de partida e abrir a discussão levando em conta a particularidade de cada empresa. Falamos das particularidades, porque é fundamental que cada empresa tenha seu próprio diagnóstico da saúde emocional de seus colaboradores, a partir da especificidade de sua operação”, observa Silveira.

Diagnóstico não pode ser apenas um questionário

Para uma rede com centenas de funcionários, transformar saúde mental em gestão significa entender onde os problemas estão concentrados e quais fatores podem estar relacionados a eles. A pesquisa qualitativa aparece como etapa anterior à mensuração mais ampla, justamente para identificar situações que uma pesquisa estruturada poderia não revelar. “A experiência do QualiBest com pesquisas, mostra que dados quantitativos são muito importantes para dimensionar a incidência e o impacto dos diferentes fatores, comparar grupos, mas uma investigação qualitativa prévia é essencial para descobrir riscos, entender mecanismos e interpretar por que determinados problemas aparecem”, explica Silveira.

A partir desse diagnóstico, diferentes fontes de informação podem ser combinadas para revelar padrões. Rubio destaca que o objetivo não é acompanhar individualmente a saúde dos funcionários, mas compreender as condições de trabalho de determinados grupos, unidades ou turnos. “Uma avaliação de riscos psicossociais pode mostrar, por exemplo, baixa autonomia ou problemas de liderança em uma determinada área. Quando esse resultado é analisado junto com absenteísmo, horas extras, turnover, afastamentos, acidentes, mudanças frequentes de escala e dados de clima, começa a surgir uma fotografia muito mais completa”, analisa Rubio.

O acompanhamento contínuo também permite verificar se as intervenções estão alterando a percepção dos funcionários. Em vez de tratar a pesquisa como um diagnóstico isolado, a empresa passa a utilizá-la como instrumento de acompanhamento. “Manter regularidade desses levantamentos fornecerá informações como os fatores estão evoluindo no tempo, melhorando, piorando ou se mantendo estáveis. É uma forma de monitorar se as ações de fato estão sendo percebidas e melhorando a percepção dos colaboradores”, destaca Silveira.

A operação é parte central da prevenção

Na prática, a prevenção começa pela própria organização do trabalho. Para Rubio, medidas relacionadas à escala, dimensionamento das equipes, pausas e preparação das lideranças podem ter impacto direto sobre os riscos psicossociais. “Em supermercados, medidas relativamente simples podem ter grande impacto: maior previsibilidade das escalas, dimensionamento adequado das equipes nos horários de pico, respeito às pausas, redução de horas extras recorrentes, melhor organização das trocas de turno, protocolos claros para situações de agressão de clientes e treinamento dos gestores para reconhecer e tratar conflitos de maneira adequada”, afirma Rubio.

Segundo o executivo da Starbem, a liderança assume papel estratégico nesse processo porque concentra parte importante da experiência cotidiana do funcionário e, além disso, a qualidade da gestão imediata pode influenciar em distribuição de tarefas, reconhecimento, feedback e tratamento de conflitos. “A liderança da loja é particularmente importante. Muitas vezes, para o colaborador, a experiência com a empresa é a experiência que ele tem com o gerente imediato. Por isso, capacitar essa liderança para dar feedback, distribuir carga de trabalho, reconhecer o time e identificar situações críticas é uma das intervenções mais relevantes”, destaca o CEO.

O apoio psicológico, por sua vez, continua tendo espaço dentro de uma estratégia de cuidado, mas não deve substituir mudanças na organização do trabalho. O próprio estudo do QualiBest mostra que apoio psicológico está entre os benefícios associados à percepção de maior qualidade de vida no trabalho, ao lado de boa remuneração, capacitação e especialização. Rubio resume a distinção entre cuidado individual e prevenção organizacional. “O atendimento psicológico trata e acolhe pessoas; a gestão de riscos psicossociais precisa também tratar o ambiente em que essas pessoas trabalham”, observa o CEO da Starbem.

Indicadores devem mostrar onde agir

Para uma estrutura com 300 funcionários, o desafio final é transformar todas essas informações em um sistema de acompanhamento que seja útil para a gestão. Nesse cenário, a empresa não precisa necessariamente acompanhar dezenas de métricas, mas precisa estabelecer uma rotina capaz de revelar evolução, concentração de riscos e resultado das medidas adotadas. “Para uma empresa com aproximadamente 300 colaboradores, eu evitaria construir um painel com dezenas de indicadores. É melhor acompanhar poucos números, mas acompanhar de maneira consistente ao longo do tempo”, afirma Rubio.

Ainda segundo o executivo, a leitura desses indicadores também precisa considerar a distribuição dos riscos dentro da rede, já que uma média corporativa pode esconder situações concentradas em uma determinada loja, função ou turno. “A análise também precisa sair da média corporativa. Uma empresa pode apresentar um indicador aparentemente saudável enquanto uma determinada loja ou turno concentra grande parte do risco. Com 300 funcionários já é possível analisar alguns grupos, desde que sejam preservados anonimato e confidencialidade; em grupos muito pequenos, é mais adequado utilizar observação do trabalho e escuta qualitativa do que publicar scores que possam identificar pessoas”, avalia Leandro Rubio.

De acordo com Fabia Silveira, a qualidade do diagnóstico depende, ainda, da confiança de quem responde e, em pesquisas sobre saúde mental, o receio de exposição pode comprometer a informação obtida e dificultar a identificação dos problemas. “Dois pontos são importantíssimos para que os resultados de fato reflitam a realidade: isenção na coleta, ou seja, ela ser feita por um terceiro independente que tenha expertise em coleta de temas complexos e sensíveis, e a garantia do anonimato das respostas. Se os colaboradores não se sentirem seguros para falar, todo o resultado pode estar enviesado”, salienta.

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No fim, a aplicação prática da gestão dos riscos psicossociais para uma rede de 300 funcionários passa por sair da reação ao afastamento e começar a construir mecanismos para identificar as condições que podem levar a ele. A pesquisa do QualiBest mostra, inclusive, uma aparente contradição que ajuda a explicar o desafio: 68% dos trabalhadores entrevistados afirmam estar felizes ou muito felizes com o emprego atual, mas 85% consideram que o mercado de trabalho contribui, de alguma forma, para o surgimento de doenças emocionais. “Prevenção primária é melhorar o trabalho. Prevenção secundária é oferecer suporte e preparar líderes e colaboradores. E a prevenção terciária é cuidar de quem já está adoecendo ou adoeceu”, conclui Leandro Rubio.