Varejo regional transforma proximidade em vantagem para enfrentar grandes redes

O avanço das grandes redes nacionais e do atacarejo não elimina o espaço dos supermercados regionais. Ao contrário, a disputa mostra que a escala não é o único fator capaz de determinar a competitividade. Conhecer profundamente o consumidor, adaptar o sortimento, tomar decisões com rapidez e transformar proximidade em relacionamento são capacidades que permitem às redes regionais construir vantagens próprias. As entrevistas com Julio Lohn, diretor de Marketing do Supermercados Imperatriz, e Daniel Borges, sócio fundador da Route Investimentos, mostram que o caminho para competir passa menos por reproduzir o modelo dos grandes grupos e mais por explorar características que a escala pode dificultar.

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Para Julio Lohn, a principal força competitiva do Imperatriz está justamente na combinação entre conhecimento regional e capacidade de adaptação. “Nossa principal vantagem competitiva está na combinação entre profundo conhecimento regional, proximidade com o cliente e agilidade na tomada de decisão. Enquanto grandes redes operam com modelos mais padronizados, o Imperatriz consegue adaptar sortimento, serviços, comunicação e experiência às características de cada cidade e região. Soma-se a isso a força de uma marca construída ao longo de décadas em Santa Catarina, baseada em confiança, qualidade e relacionamento com o consumidor”, diz Lohn.

Na avaliação de Daniel Borges, o regional encontra sua maior oportunidade justamente nos pontos em que a escala das grandes redes não necessariamente representa uma vantagem. “A vantagem do regional não está no preço, e é importante começar por aí. Em preço puro, quem ganha é escala, e escala é o terreno das redes nacionais e do atacarejo. O regional compete em três eixos onde a escala atrapalha mais do que ajuda: proximidade física, sortimento adaptado e velocidade de decisão. O setor movimentou R$1,145 trilhão em 2025 e já responde por cerca de 9% do PIB, então falamos de um mercado grande o suficiente para comportar campeões regionais fortes ao lado dos nacionais”, afirma Borges.

Na prática, essa proximidade precisa aparecer naquilo que o consumidor encontra na loja. Lohn explica que o conhecimento sobre cada mercado influencia diretamente o sortimento e evita que a rede trate diferentes regiões como se tivessem exatamente as mesmas necessidades. “O sortimento é definido considerando o comportamento de compra de cada cidade, bairro e perfil de loja. Analisamos dados de vendas e CRM, sazonalidade, turismo, preferências regionais e manifestações dos próprios clientes. Esse conhecimento permite valorizar fornecedores catarinenses, produtos frescos, conveniência, gastronomia, importados e categorias premium, sem simplesmente replicar o mesmo mix em todas as unidades. Cada loja deve refletir, com precisão, o consumidor e a região que atende”, destaca Lohn.

Proximidade ganha força com novas ocasiões de compra

A mudança no comportamento de compra também amplia o valor estratégico da presença local. Borges observa que a fragmentação das compras favorece formatos capazes de atender o consumidor com frequência e conveniência. “Onde a diferença é mais perceptível é no conhecimento do consumidor local traduzido em gôndola. O regional sabe qual marca de café, qual corte de carne e qual item de padaria giram naquele bairro, e ajusta o mix com uma agilidade que a matriz de uma rede nacional não consegue replicar loja a loja. Some a isso a proximidade: com o consumidor migrando para compras menores e mais frequentes, o formato de vizinhança vira ativo estratégico, e é justamente o formato compacto e de proximidade que deve ganhar espaço acompanhando a mudança de comportamento urbano. O fantasma da inflação e de ter que estocar, ao meu ver, já foi há bastante tempo, vemos uma mudança de hábitos de consumo para consumos mais frequentes porém menores”, analisa Borges.

Esse movimento altera também a relação entre valor do carrinho e frequência de visitas. Segundo Borges, o supermercado regional pode compensar um ticket individual menor por uma relação mais recorrente com o consumidor. “Na leitura de recorrência, o efeito é claro. O modelo de proximidade troca ticket alto por frequência alta. O regional de vizinhança perde no valor do carrinho isolado, mas ganha em número de visitas por mês e em fidelidade, porque entra na rotina do cliente. E o dado de resiliência confirma a tese: mesmo com a explosão de novos formatos, o supermercado tradicional cresceu 6,1% em valor no acumulado de janeiro a outubro de 2025. Ou seja, o formato onde o regional é mais forte não só sobreviveu como voltou a puxar o setor”, avalia Borges.

Para o executivo do Imperatriz, competir com grupos de maior escala também exige combinar as vantagens regionais com instrumentos capazes de ampliar eficiência e poder de negociação. “Não buscamos competir apenas pelo tamanho. Utilizamos a escala consolidada do Grupo MundialMix, formado por Imperatriz, Imperatriz Gourmet e Brasil Atacadista, para fortalecer negociações, logística e parcerias com fornecedores. Paralelamente, investimos em gestão por categorias, marcas próprias, importação direta, inteligência de preços e maior precisão promocional. Assim, concentramos competitividade nos produtos que formam a percepção de preço, preservando diferenciação, qualidade e rentabilidade nas demais categorias”, explica Lohn.

Agilidade e dados definem quem consegue crescer

A velocidade de decisão aparece como outro elemento central da estratégia regional. Na visão de Borges, estruturas mais enxutas podem responder rapidamente às mudanças de mercado, desde que essa agilidade seja transformada em execução. “Essa é, na minha leitura, a vantagem mais subestimada e a mais real. A estrutura de decisão do regional é curta. A decisão passa direto pelo dono, o que permite responder mais rápido aos sinais do mercado, uma vantagem especialmente valiosa em anos difíceis. Enquanto uma rede nacional precisa de comitê, alçada e reprocessamento de matriz para mudar um sortimento ou uma política de preço regional, o regional muda na semana”, aponta.

O desafio, portanto, é transformar uma vantagem local em capacidade de expansão sem perder as características que sustentaram a operação. Borges cita o Grupo Mateus como exemplo dessa trajetória. “O exemplo mais eloquente e atual é o Grupo Mateus. A rede maranhense é o 3º maior grupo do país, movimentou mais de R$10,7 bilhões, com 306 lojas em nove estados. É um regional que virou potência nacional sem abandonar a lógica de proximidade e sortimento local. E não é caso isolado: Supermercados BH assumiu a 4ª posição do ranking ABRAS 2025, e nomes como Muffato, Grupo Pereira, Koch e MartMinas vêm escalando posições de forma consistente, o que confirma nossa teoria de mais compras e em pequenas quantidades, pois os regionais crescem mais”, aponta Borges.

Para Lohn, a tecnologia passa a ter papel decisivo quando deixa de ser um conjunto de ferramentas isoladas e passa a integrar as decisões comerciais e operacionais. “Entre os investimentos recentes, destacamos a evolução em dados, tecnologia e integração da cadeia de abastecimento. O avanço do CRM, da inteligência comercial, do pricing e da gestão de estoques aumentou nossa capacidade de compreender o cliente, personalizar ofertas, reduzir rupturas e acelerar decisões. Mais do que implantar ferramentas isoladas, estamos construindo um modelo integrado de gestão, unindo o conhecimento regional do Imperatriz à precisão tecnológica necessária para competir com redes de maior escala”, salienta o diretor de marketing da rede Imperatriz.

Competir sem copiar as grandes redes

A estratégia, portanto, não está em disputar todas as categorias pelo menor preço, mas em escolher onde a rede regional pode ser mais relevante. Segundo Borges, categorias de alta recorrência e forte vínculo com a experiência de compra oferecem oportunidades para construir diferenciação. “A regra de ouro é não brigar onde o adversário é mais forte. O regional que prospera não tenta ganhar do atacarejo no preço da commodity. Ele ataca margem e fidelidade em categorias onde a escala não decide: perecíveis, padaria, açougue, hortifrúti e food service dentro de loja, que são justamente as áreas de maior giro emocional e maior recompra. Marca própria e programa de fidelidade entram como as ferramentas centrais dessa estratégia, e o setor todo caminhou nessa direção, com fidelização, marcas próprias e digitalização da jornada virando ferramentas-chave para manter relevância”, ensina Borges.

A digitalização completa essa estratégia ao levar a proximidade para além da loja física. Na avaliação de Borges, o regional pode utilizar tecnologia de maneira direcionada, concentrando esforços no território onde possui conhecimento e capacidade operacional. “O segundo eixo é o digital regionalizado. O regional não precisa de um super app nacional, precisa de delivery eficiente na sua praça, e o mercado permite isso: 75% dos brasileiros já usam aplicativo de supermercado, e as compras digitais em supermercado ultrapassaram R$90 bilhões em 2025, com expectativa de crescer 16% ao ano. Quem monta uma operação de conveniência e proximidade digital bem executada compete de igual para igual no seu território. Não podemos esquecer do aumento contínuo dos fast market, mercados dentro dos condomínios e grandes predios”, observa Borges.

Na visão do executivo, o futuro das redes regionais que pretendem ganhar participação dependerá da capacidade de transformar proximidade em inteligência de negócio. “Aqui está o divisor de águas dos próximos anos, e ele é quase todo sobre dados e execução, não sobre tamanho. O regional que fica preso ao local é o que continua operando na intuição. O que cresce é o que transformou proximidade em dado. A digitalização deixou de ser diferencial e virou pré-requisito: 48% dos supermercados paulistas já operavam e-commerce em 2025, ante 32% em 2023, e o delivery já estava presente em 42% das lojas. Ficar de fora dessa curva é escolher encolher”, afirma Borges.

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Esse movimento exige, segundo Borges, uma combinação entre conhecimento do consumidor, capacidade analítica e disciplina operacional. “O dado mais forte da tese é o ritmo: o e-commerce alimentar cresceu quatro vezes mais que o varejo físico no 3º trimestre de 2025. Na minha leitura, as capacidades decisivas para os regionais ganharem participação são três, nessa ordem: uso de dado próprio para CRM e previsão de demanda, porque o histórico digital permite antecipar demanda, sugerir reposição e construir fidelização baseada em uso real, não em ponto acumulado; sortimento regionalizado apoiado nesse dado; e eficiência operacional e logística para sustentar margem, já que o crescimento vai vir menos de abrir loja e mais de eficiência e diversificação de canais. Quem juntar dado, sortimento local e disciplina de custo vira consolidador regional. Quem tratar digitalização como enfeite vira alvo de aquisição”, conclui Borges.