NR-1: o que o supermercado precisa ter documentado sobre riscos psicossociais?

No varejo alimentar, pressão, metas, filas, atendimento ao público, trabalho aos finais de semana e feriados e mudanças constantes na demanda fazem parte da rotina. O desafio trazido pela discussão dos riscos psicossociais na NR-1 é mostrar que a empresa não apenas reconhece essas condições, mas sabe identificar quando a organização do trabalho pode estar contribuindo para sobrecarga, adoecimento e problemas nas relações profissionais.

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Para o supermercado, portanto, a questão não se resume a ter um documento atualizado. Em uma eventual fiscalização, é preciso conseguir demonstrar como os riscos foram identificados e avaliados, quais medidas foram adotadas e o que a empresa fez a partir dos resultados encontrados.

Jaciani Rizziolli, diretora de RH do Grupo Savegnago, diretora regional da ABRH-SP Regional Noroeste Paulista e fundadora da Bridge HR explica que mais do que um documento isolado, a organização precisa conseguir demonstrar sua trilha de prevenção. A executiva afirma que é necessário responder a uma sequência de perguntas: o risco foi identificado? O que a empresa fez depois disso? Houve plano de ação? A liderança foi preparada? Existia canal de denúncia? As manifestações foram investigadas? Foram tomadas providências? Os indicadores foram acompanhados?”

Essa trilha começa pelo próprio Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). Um documento genérico, que apenas mencione riscos psicossociais sem demonstrar como eles foram efetivamente avaliados, deve acender um alerta. Isso porque as diferentes áreas de um supermercado podem estar submetidas a situações bastante distintas: caixa, açougue, padaria, reposição, recebimento, prevenção de perdas, liderança e centro de distribuição, por exemplo, têm organizações de trabalho e exposições diferentes.

“A norma não determina um único questionário obrigatório, já que existem diferentes metodologias possíveis, mas a empresa precisa conseguir demonstrar como identificou e avaliou os riscos e quais medidas de prevenção foram definidas”, explica Jaciani. “O documento deve ser consequência de um processo de entendimento e gerenciamento dos riscos da organização do trabalho, e não o objetivo final”, complementa.

O que precisa estar no papel

Na prática, uma fiscalização ou eventual discussão trabalhista exige que a empresa consiga reunir evidências do processo. Entre elas estão o PGR e seus planos de ação, avaliações realizadas, treinamentos, políticas internas, comunicações, funcionamento do canal de denúncias, levantamentos de riscos, medidas corretivas e ações de acompanhamento.

Também entram nessa documentação os registros relacionados à própria organização do trabalho, como jornadas, horas extras, absenteísmo, afastamentos e outros indicadores capazes de demonstrar como a empresa vinha acompanhando seus riscos.

Para Glauco Callia, CEO e fundador da Zenith, a avaliação precisa ser ainda mais concreta. Segundo ele, o conjunto de evidências deve incluir o PGR com os riscos psicossociais, o relatório da avaliação, contendo o questionário utilizado, data, número de participantes, taxa de resposta e resultados por loja e um plano de ação rastreável, indicando o que foi encontrado, o que foi feito, por quem, em qual prazo e com a respectiva comprovação. “Achado que não vira ação não é achado, é dado”, afirma Callia. Na sua avaliação, manter informações armazenadas sem demonstrar providências pode se transformar em evidência de que a empresa tinha conhecimento de um problema e não agiu.

Outro ponto destacado por ele é o controle de ponto. Em uma discussão envolvendo burnout, horas extras habituais e intervalos suprimidos podem enfraquecer a documentação de prevenção. Também devem ser considerados registros de treinamentos de liderança e capacitação da CIPA, além da trilha do canal de denúncias, quando houver manifestação.

Jornada e bem-estar entram na estratégia

Algumas redes vêm adotando mudanças na própria organização do trabalho como parte das iniciativas relacionadas ao bem-estar dos colaboradores.

É o caso do Grupo Supernosso. Segundo Jorge Feliciano, diretor de RH da companhia, a adoção da escala 5x2 faz parte de um conjunto de iniciativas voltadas ao bem-estar, com duas folgas semanais e cinco dias de trabalho. A empresa também lançou o Programa de Relacionamento Nosso Cuidado, estruturado em oito dimensões de equilíbrio e bem-estar: intelectual, ambiental, espiritual, profissional, emocional, físico, financeiro e social.

Para Feliciano, a mudança contribui para que os colaboradores atuem com produtividade, qualidade e satisfação, ajudando a administrar a pressão e o estresse presentes na operação. “O mapeamento dos riscos psicossociais também exige cuidado na comunicação, e um dos desafios é conduzir o processo de forma estruturada, sem gerar alarde ou preocupações sobre as intenções da empresa e sem comprometer a operação normal das lojas”, afirma. A abordagem, para ele precisa considerar as características dos ambientes de trabalho, a cultura organizacional e o planejamento dos investimentos necessários.

Um dos cuidados também está em não confundir pesquisa de clima com avaliação de risco psicossocial. A primeira mede satisfação; a segunda deve avaliar o risco.Na Coop, essa integração já faz parte do processo de adequação. De acordo com Simone C. Cavalcante Cardoso, coordenadora da área de Saúde Ocupacional, Segurança do Trabalho e Meio Ambiente (SESMT) da Coop, a empresa está realizando o mapeamento dos fatores psicossociais em todas as unidades por meio do questionário HSE-IT.

Os resultados são incorporados ao PGR de cada unidade e utilizados para definir planos de ação específicos. A empresa também reforçou a integração entre as áreas operacionais, SESMT e Gente e Cultura, além do papel da liderança na identificação de situações que possam impactar o ambiente de trabalho.

Esse talvez seja um dos pontos mais importantes para o varejo supermercadista. Uma rede não deve necessariamente ser tratada como uma operação homogênea. Uma loja de bairro com uma equipe antiga pode apresentar uma realidade diferente daquela encontrada em uma unidade de shopping com um time novo.

Por isso, uma média geral da rede pode esconder justamente a unidade ou o setor que concentra determinado problema. Para Jaciani, é importante observar dimensionamento, produtividade, demanda por faixa horária, absenteísmo, distribuição da carga de trabalho, previsibilidade das escalas e capacidade da liderança de administrar a operação.

No Grupo Savegnago, a preparação dos líderes inclui programas de desenvolvimento de gestores e sucessores, além do fortalecimento dos canais de denúncia. “A proposta é fazer com que o gerente de loja seja um multiplicador da cultura de segurança, capaz de identificar sinais de assédio ou esgotamento e encaminhar situações relacionadas à saúde mental”, explica Jaciani Rizziolli, diretora de RH da companhia.

Quando o assunto é assédio, o canal de denúncias também precisa deixar uma trilha verificável. A estrutura deve ainda contemplar critérios claros de apuração, tratamento de conflitos de interesse e proteção contra retaliação.

Para Callia, acessibilidade e independência são fundamentais. No varejo, um canal restrito à intranet pode não alcançar adequadamente trabalhadores que não possuem e-mail corporativo. Ele cita alternativas como 0800, formulário e QR Code em locais acessíveis aos funcionários.

Outro alerta é que a ausência de denúncias não significa necessariamente ausência de problemas. Pode significar falta de confiança no canal. Por isso, a empresa precisa demonstrar não apenas que disponibiliza o mecanismo, mas que possui um processo efetivo para receber, apurar e agir diante das manifestações.

O checklist para o “dia seguinte”

Diante de uma eventual fiscalização, a pergunta que o supermercadista precisa fazer é simples: consigo provar o que fiz?

A documentação deve permitir reconstruir a trajetória da gestão dos riscos:

• PGR: os riscos psicossociais estão identificados e relacionados à realidade da operação?
• Avaliação: existe registro de como os riscos foram avaliados, com metodologia, data, participantes e resultados?
• Por loja e função: os dados permitem compreender realidades diferentes dentro da rede?
• Plano de ação: cada problema identificado tem medida definida, responsável, prazo e comprovação da execução?
• Organização do trabalho: existem registros de jornada, horas extras, absenteísmo, afastamentos e outros indicadores relevantes?
• Liderança: há evidências de treinamentos e capacitações para gestores?
• CIPA: existem registros das atividades relacionadas ao tema?
• Políticas e comunicação: as regras de conduta e prevenção estão formalizadas e divulgadas?
• Canal de denúncias: há registro do recebimento, apuração, conclusão e providências, com proteção da confidencialidade?
• Acompanhamento: a empresa consegue demonstrar que voltou aos problemas identificados para verificar se as medidas funcionaram?

O ponto central, portanto, não é produzir uma pasta de documentos para apresentar ao fiscal. É conseguir demonstrar uma sequência coerente: identificar, avaliar, agir e acompanhar. “A NR-1 não pede que o supermercado acabe com a pressão do varejo, e sim, que saiba onde essa pressão está adoecendo, prove que olhou e mostre o que fez”, resume Callia.

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Para Jaciani, a questão também ultrapassa o cumprimento regulatório. A organização do trabalho tem impacto sobre turnover, absenteísmo, horas extras, liderança, atendimento e resultado. “Mais importante do que dizer que a empresa ‘cuida das pessoas’ é conseguir demonstrar objetivamente isso”, conclui.