Passagem de comando no varejo alimentar: dos fundadores às novas gerações

O varejo alimentar possui uma dinâmica operacional singular e exigente. Caracterizado pelo alto volume de transações, operação diária ininterrupta e comercialização de produtos perecíveis, o setor enfrenta o desafio crítico de transferir a gestão do fundador para a próxima geração sem perder a eficiência de caixa ou a identidade do negócio. A transição entre gerações envolve desde aspectos emocionais e comportamentais até a necessidade urgente de formalização de processos, governança e alinhamento de interesses entre herdeiros.

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Conforme analisa Ivan Rizzo, docente da FIA Business School, o setor exige atenção constante aos números e à operação diária. “O varejo alimentar tem uma dinâmica cruel: margens apertadas, dependência brutal de capital de giro e uma operação que funciona de tende a funcionar de domingo a domingo”, comenta. Diante dessa realidade, os gargalos variam conforme o porte da empresa. Nas pequenas redes, o entrave central é desfazer o vínculo de dependência exclusiva da figura do criador do negócio. Como pondera Rizzo, “Aquela foto na parede é linda, remete a uma história incrível do imigrante que superou adversidades, mas não gera caixa.”

Nos negócios de médio e grande porte, os dilemas se deslocam para a alocação de herdeiros e a governança societária. Sem critérios objetivos, disputas de ego e desalinhamentos estratégicos passam a ameaçar a rentabilidade e a preservação do capital. O professor da FIA destaca que o foco deve permanecer sempre na sustentabilidade financeira da operação, lembrando a lição que ouviu de um herdeiro: “faturamento sem margem é fetiche que não serve pra nada.”

Desafios operacionais e o peso emocional da passagem de bastão

A complexidade desse movimento vai além de uma simples troca de posições executivas. Segundo Mariana Munis, docente de Administração da Universidade Presbiteriana Mackenzie (campus Campinas), a mudança envolve a transmissão contínua de pilares fundamentais da organização. “Trata-se de transferir conhecimento, autoridade, relacionamentos e legitimidade”, avisa. Por se tratar de um setor com forte ligação emocional e histórico familiar, o equilíbrio entre a tradição e a modernização exige maturidade dos envolvidos. Mariana enfatiza que a inovação não deve destruir o histórico construído: “Inovar não significa negar o legado, assim como preservar a história não significa repetir indefinidamente as mesmas práticas.”

Para que a transição seja bem-sucedida, os especialistas recomendam que o planejamento comece com uma antecedência de cinco a dez anos, enquanto a empresa se encontra saudável e o fundador está em plena atividade. Mariana salienta que a estabilidade do negócio depende de estruturas institucionais consolidadas: “A verdadeira continuidade acontece quando o negócio deixa de depender de pessoas específicas e passa a se apoiar em governança, gestão profissional, saúde financeira e capacidade permanente de adaptação”, diz.

Além dos aspectos emocionais, as particularidades do tamanho do supermercado dão o tom dos obstáculos. Nas empresas familiares de médio porte, a expansão física e a abertura de filiais costumam avançar mais rápido do que os instrumentos formais de gestão, criando uma zona de risco onde decisões cruciais continuam centralizadas e informais. Já no caso dos grandes grupos varejistas, a complexidade migra para as disputas acionárias e a fragmentação do controle societário entre herdeiros que muitas vezes não atuam no dia a dia da operação, mas demandam retiradas contínuas de dividendos que podem esvaziar a capacidade de investimento da empresa.

Equilíbrio entre intuição do fundador e inovação da nova geração

Nesse processo, a postura tanto dos idealizadores quanto dos sucessores é determinante para evitar conflitos de comando ou estagnação operacional. Claudio Felisoni de Angelo, presidente do Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo (Ibevar), reforça a importância do respeito ao histórico da empresa por parte da nova geração. “E é preciso que os fundadores passem essas responsabilidades para a nova geração e a nova geração saiba que não se reinventa a roda”, ressalta. Por outro lado, o avanço tecnológico e as transformações do mercado exigem flexibilidade de quem criou o negócio. “E, do outro lado, não é porque as coisas deram certo no passado que vão continuar dando certo da forma que deram no futuro”, complementa Felisoni.

Outro ponto fundamental é a preparação técnica do sucessor, que deve ocorrer de forma rigorosa e sem protecionismos familiares. O presidente do Ibevar defende que a experiência profissional fora da empresa familiar é indispensável para criar autonomia e legitimidade. “Eles estão no ambiente protegido. Então é fundamental que essas pessoas estejam expostas às condições externas.”

A convivência entre o conhecimento empírico do criador e o novo repertório trazido pelos sucessores — como ferramentas de inteligência artificial, e-commerce, análise de dados e aplicativos de entrega — é um dos pontos mais férteis e delicados da transição. Conflitos de ritmo e de apetite ao risco são frequentes, assim como o problema do "comando duplo", no qual o sucessor é nomeado formalmente, mas o fundador continua despachando diretamente com a equipe do chão de loja. Para contornar esses atritos, a recomendação é utilizar dados, métricas de desempenho e instâncias neutras como conselhos consultivos ou mediadores externos independentes.

Por fim, a profissionalização financeira exige um divisor de águas intransponível: a separação total entre o caixa da empresa e o patrimônio da família. No varejo alimentar, no qual pequenas perdas operacionais, giros lentos de estoque ou falhas na gestão do capital de giro corroem rapidamente as margens de lucro, a precisão das informações contábeis e a criação de políticas claras de dividendos e governança garantem que o negócio permaneça perene e competitivo ao longo de múltiplas gerações.

Checklist: O que todo supermercadista deve observar ao planejar a sucessão

A partir das análises e dados apurados, confira os principais pontos de atenção para estruturar o processo sucessório no varejo alimentar:

• Horizonte de planejamento: iniciar o planejamento da sucessão com antecedência de 5 a 10 anos, com a empresa saudável e o fundador plenamente ativo, evitando decisões emergenciais por motivos de doença ou afastamento.
• Separação de papéis: distinguir claramente o que é propriedade (sócios/herdeiros), governança (conselhos) e gestão executiva (diretoria). Ser herdeiro não garante aptidão para cargos executivos.
• Critérios de meritocracia: definir critérios objetivos para a escolha dos líderes (formação em gestão, capacidade de entrega, maturidade emocional e liderança), eliminando prioridades baseadas em idade, gênero, ordem de nascimento ou laços afetivos. 
• Experiência externa: incentivar para que os potenciais sucessores ganhem experiência profissional prévia fora do ambiente protegido da empresa familiar, além de passarem por diferentes áreas da operação interna.
• Estruturação da governança: criar instâncias formais como Conselho de Família, Conselho de Administração ou Consultivo (inclusive com membros externos/independentes), Protocolo Familiar e Acordo de Sócios.
• Gestão e disciplina financeira: separar rigorosamente o caixa da empresa do patrimônio pessoal/familiar. Acompanhar de perto margem por categoria/loja/canal, capital de giro, fluxo de caixa, perdas, giro de estoque e endividamento. 

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• Profissionalização do negócio: documentar processos, instituir metas claras, avaliações de desempenho reais (KPIs) para familiares e contratar executivos externos para complementar competências da família. 
• Transição de práticas sem perda da essência: preservar a essência da marca (propósito, reputação, relacionamento com clientes e fornecedores) enquanto se moderniza processos, tecnologia, e-commerce, automação e análise de dados. 
• Planejamento jurídico e tributário: estruturar planejamento patrimonial, societário e tributário prévio (como holdings ou regras de transferência de cotas) e definir planos de contingência com apoio especializado para ausências inesperadas.