Notícia 10:30 - 21 de maio de 2019

Boas ideias podem melhorar a experiência de compras do shopper e aumentar a vantagem competitiva do varejo supermercadista. Só que para as novidades surgirem, é preciso criar um ambiente favorável. E você, sabe como fazer isso em seu negócio?

Em um mundo que se transforma cada vez mais rapidamente, inovar é uma necessidade. O risco de ficar para trás e perder espaço para a concorrência força empresas de todos os ramos e portes a pensar fora da caixa. Os supermercados também não escapam a essa realidade.

O desafio é fazer a inovação acontecer de forma efetiva na organização, algo que vai muito além das boas ideias. Para começar, é preciso definir o que é inovação. “Inovar é compreender antes do concorrente as necessidades e desejos dos seres humanos que interagem com o supermercado”, descreve o cofundador da Inteligência360, empresa de consultoria, Olegário Araújo. “A inovação tem que ser para as pessoas.” 

Inovar é compreender, antes do concorrente, as necessidades e os desejos dos consumidores que interagem com o supermercado

Os seres humanos precisam estar no centro do processo e isso engloba, inclusive, os colaboradores da organização, conforme enfatiza o consultor, pesquisador e fundador do FGVcev, Juracy Parente. “O engajamento é palavra-chave”, frisa. Isso começa na presidência da empresa, que deve capitanear o processo de inovação, disseminando-o para toda a equipe.

Até aqui, não falamos em transformação digital, disrupção, elevados investimentos e alta tecnologia. Porque o fundamental é que o ambiente corporativo esteja preparado para buscar, analisar e colocar em prática novidades que façam sentido para o negócio. Investir e incorporar ferramentas tecnológicas faz parte do processo de inovação, mas não é o principal.

 
ARAÚJO, DA INTELIGÊNCIA360:
necessidades e desejos dos consumidores se transformam  com o tempo

Para o consultor empresarial da ProSuper, Flávio Constant, “a inovação é uma ideia nova que pode ser aplicada de forma lucrativa e efetiva dentro do supermercado”. Nesse aspecto, vale até mesmo hackear iniciativas promissoras. “Pode ser nova em um determinado supermercado, mas ela já pode ter sido abordada em outras redes”, detalha.

Nota da redação: No contexto, refere-se à atividade de copiar a experiência de outras empresas, independentemente do setor, adaptando as boas ideias ao seu negócio
 

Propósito e alinhamento

“O mundo muda a cada seis meses, não muda mais a cada cinco anos”, alerta o consultor de varejo, Marco Quintarelli. Acompanhar as transições é um desafio para o setor supermercadista. Entre essas mudanças, surgem tendências, novos padrões de consumo e tecnologias. Como olhar para todos esses aspectos? A resposta deve vir da própria gestão. Antes de tentar abraçar todas as novidades, a empresa precisa estabelecer quais são os seus propósitos e focar naqueles aspectos que tenham conexão com o perfil do negócio. Inovar por inovar seria o maior erro a ser cometido.

Diz o ditado que “não há vento favorável para o marinheiro que não sabe aonde quer chegar”. O mesmo vale para o supermercado. “Há que ser proativo: descobrir o caminho e desenvolver o negócio para o que é ou para o que se quer ser”, aconselha o consultor. Quintarelli reforça que é preciso ambientar a organização para as mudanças, trabalhando a questão com colaboradores e engajando-os aos objetivos traçados. Ele explica que o processo de ambientação pode ser complexo, por isso, vale a pena contar com o apoio de consultores. O olhar que vem de fora da empresa pode identificar pontos críticos e oportunidades que, internamente, talvez não tenham sido observados.

A principal barreira a ser rompida na inovação é a da zona de conforto
 
O especialista sustenta que, nesse processo, as empresas devem priorizar a preparação dos colaboradores. “Não adianta querer comprar um software novo se toda a equipe não está imbuída a fazer com que isso aconteça”, adverte. “Essa conscientização precisa ser feita por especialistas, porque é a etapa mais desgastante.”
 
CONSULTOR QUINTARELLI: inovação deve estar alinhada ao posicionamento
 
 

Dificilmente uma empresa terá sucesso em seus processos de inovação, se não estiver comprometida em oferecer um bom ambiente de trabalho para seus funcionários, esforçando-se para reter talentos.

“Um dos problemas mais graves dos supermercados é a rotatividade que, em muitos casos, chega a ser de 100% ao ano”, afirma Parente, da FGVcev. Como conduzir um projeto inovador, com um turnover elevado? Não é à toa que as empresas mais inovadoras são, geralmente, consagradas como as melhores organizações para se trabalhar na avaliação dos funcionários, conforme destaca o professor. “A inovação no processo de seleção, recrutamento e gestão de equipe parece ser essencial para reduzir a rotatividade de pessoal”, ressalta.

Boas ideias precisam ser valorizadas

A inovação pode vir de qualquer lugar e pode ser proposta por qualquer pessoa. Ela não está restrita apenas à adoção de novas tecnologias ou a um setor específico da organização. Pode ser uma mudança simples na forma como processos são realizados, seja nas operações ou na gestão do negócio. É por isso que o consultor Flávio Constant orienta varejistas a compartilharem e a valorizarem as sugestões de mudanças. “Se eu sou dono do supermercado, preciso compartilhar essa ideia formalmente com toda minha equipe de liderança e fazer com que esses líderes levem essa ideia para os colaboradores”, exemplifica.

Em contrapartida, a diretoria da empresa e os gestores também precisam estar dispostos a receber as contribuições vindas dos colaboradores. Para isso, as redes precisam estar dispostas a vencer a principal barreira à inovação: o rompimento com a zona de conforto. “Em geral, os supermercados não estão preparados para a inovação e estão muito amarrados dentro do que já estão acostumados a fazer”, analisa Constant. “Os diretores admiram as novidades, mas não querem mudar.”

É preciso treinar o olhar para enxergar mais oportunidades do que problemas, na visão do consultor. “Para o supermercadista, o copo está sempre meio vazio. Ele vê mais dificuldade do que oportunidade.” Do lado do colaborador, que está à frente dos processos no dia a dia e em contato direto com os consumidores, talvez seja mais fácil identificar quais são as principais falhas e como elas podem ser corrigidas. Faz sentido, portanto, estimular as equipes a proporem mudanças. Vale a pena, inclusive, instituir programas de recompensa pelas boas ideias, aconselha o consultor.

Foco nas necessidades e desejos das pessoas

No setor supermercadista, “inovar é entender a missão de compras do consumidor”, destaca Araújo. Ele explica que as redes interagem com os clientes quando eles buscam satisfazer necessidades e desejos próprios. São duas ocasiões diferentes que geram ponto de contato entre a rede e o comprador.

Nas necessidades, entram as compras do dia a dia, voltadas para o consumo básico. Mas existem situações em que o shopper vai à loja com a expectativa de adquirir outros itens, em geral, com maior valor agregado.

O varejo precisa estar atento a essas ocasiões para entregar uma experiência de compra positiva – esse deve ser o foco das inovações, pois as necessidades e desejos dos consumidores se transformam com o tempo.

 

 

CONSTANT, DA PROSUPER: gestores devem estimular as boas ideias
 
A regra é entender os clientes da loja e o que o supermercado tem condição de fazer, considerando sua capacidade de investimento, pessoal e estrutura. “Já vi muitos varejistas comprarem tecnologia e deixarem no canto. Não funcionou porque não era para ele”, cita Araújo. Isso ocorre porque é possível comprar a tecnologia, mas a cultura e a experiência não podem ser adquiridas, elas têm que ser desenvolvidas dentro da organização.

É preciso, portanto, voltar ao básico: qual é a missão, a visão e os valores da empresa? A partir daí, e da compreensão sobre o perfil dos clientes, é que as organizações podem começar a pensar em inovação que faça sentido para o negócio. A inovação não precisa ser disruptiva.

Nota da redação: Termo que traduz a ideia de ruptura, rompimento com um padrão já estabelecido
 

São exemplos de inovações disruptivas os serviços criados por empresas como Airbnb (a maior rede de hospedagem do mundo, que não possui nenhum quarto de hotel), o Facebook (uma empresa de mídia que não cria conteúdo) ou o Uber (principal companhia de transporte particular do mundo, sem possuir um veículo).

A inovação pode ser incremental, que pode ser compreendida como um aprimoramento de produtos, serviços ou processos. O importante, frisa Araújo, é que a empresa esteja comprometida em fazer o “básico bem feito”. Só isso já tem enorme potencial para melhorar a experiência dos compradores e os resultados do supermercado.

“Se o preço da gôndola é diferente do preço do sistema, isso gera experiência ruim para o cliente. Se eu identificar uma tecnologia que resolva esse problema, já estou inovando”, afirma o consultor. Nesse ponto, será que diariamente a sua empresa não está promovendo pequenas melhorias, ou pequenas inovações, que podem ser sofisticadas e sistematizadas? É possível criar processos de inovação voltados para resolver problemas do dia a dia.

E isso está mais acessível aos pequenos e médios varejistas, salienta o consultor. Nas grandes redes, pode haver mais recursos para investir, mas o processo de adesão e de adaptação é muito mais complexo. Em geral, as mudanças demoram mais a se concretizarem.

Nos supermercados menores, há pelo menos duas vantagens, em relação aos grandes competidores, demonstra Araújo. “O dono do negócio está mais presente no chão de loja e observa mais os clientes, pode conversar com eles. A outra coisa é que, em uma grande empresa, até produzir algo novo, precisa alguém parar, conversar, convencer, passar por vários departamentos, o que torna o processo muito menos ágil.”

O varejo de pequeno e médio porte consegue inovar com mais eficiência e agilidade

No Rio de Janeiro, a rede de Supermercados Mundial iniciou, no começo deste ano, parceria com a startup Rappi, com o objetivo de oferecer aos clientes a possibilidade de realizarem compras on-line por meio do aplicativo de entrega. O sistema está em teste na loja do Jardim Oceânico, na Barra da Tijuca. O grupo possui 19 lojas na capital carioca. A inovação, no caso da rede, veio de fora, foi proposta pela própria startup.

O convite para participar do sistema de entrega foi visto como uma oportunidade, conta a analista de marketing do Mundial, Vanessa Leite. A novidade, esclarece, está alinhada com o perfil dos clientes da empresa, que são jovens.

Evolução constante

Com mais de 600 pontos de venda, o Carrefour iniciou o ano de 2019 lançando uma área que traduz todos o conceito de inovação na prática: o Carrefour e-Business Brasil, uma diretoria dedicada a acelerar e a liderar a transformação digital na rede, para tornar a empresa líder no segmento de e-commerce alimentar, conforme explica a CEO Carrefour e-Business Brasil, Paula Cardoso.

PAULA, DO CARREFOUR E-BUSINESS BRASIL: rede é líder no e-commerce alimentar
 

 “A força da transformação digital, para o Carrefour, faz parte de seu ecossistema”, diz. “O diferencial está no trabalho diário e acelerado de conectar todas as suas fortalezas: sua presença geográfica que abrange todos os estados, seus mais de 600 pontos de venda, seu profundo conhecimento e liderança no varejo alimentar e presença na vida de milhões de brasileiros”, diz Paula.

Com um forte trabalho de análise de dados, a companhia busca oferecer formato, sortimento, solução de pagamento e modelo de entrega aderentes à demanda no momento da compra. “E isso só funciona porque a empresa já reorganizou sua operação, para atuar como um ecossistema em evolução constante”, salienta Paula. Ela comenta que os resultados do e-commerce indicam que o grupo está no caminho certo. “De acordo com estudo preparado pelo E-commerce Brasil, em apenas dois anos, saímos da 46ª posição para 9ª no ranking de empresas de e-commerce no Brasil. Essa colocação coloca o Carrefour como líder no varejo alimentar brasileiro, já que não há nenhuma outra rede do primeiro ao oitavo lugar que atue no e-commerce alimentar.”

Nota da redação: O ranking analisa o volume de visitas

A participação no segmento on-line está sendo fortalecida, acrescenta. “Estamos acelerando no que chamamos de Competência de Last Mile, pois a entrega é parte crucial da jornada do cliente e temos como objetivo buscar soluções para garantir a entrega rápida até a casa do consumidor. Atualmente, 60% das entregas são feitas direto para a casa dos clientes, 34% é por meio de entrega rápida e 6% é via drive nas lojas, com o nosso Retire de Carro.” Paula comenta que, além da parceria com o Rappi, que ajuda a abrir mercado, o Carrefour cria soluções de last mile. “Quanto mais avançamos nessa prioridade, mais adaptamos nossas operações e sortimento para atender ao perfil dos clientes de cada região. É uma troca de informações muito rica e necessária para evolução do nosso ecossistema.”

Para que a companhia atinja esses objetivos, é necessário investir em várias frentes da operação. “Estamos desenvolvendo uma logística descentralizada, baseada em side stores”, detalha Paula. Esse processo se desenrola em quatro pilares. O primeiro deles é a rapidez. “Nosso ponto de distribuição está perto do consumidor”, diz. “Segundo ponto é a capacidade de entregar um pedido com 100% dos itens solicitados, ou seja, sem rupturas, que é um dos principais ofensores de uma operação on-line de alimentos. Essas side stores atenderão nossos diferentes modelos de entrega: a domicílio, drive ou via Rappi.”

Nota da redação: Conceito de side store remete a um estoque exclusivo, ao lado da loja, para quem compra alimentos pelo e-commerce
 
O terceiro pilar da estratégia é a capacidade de entregar produtos frescos, pela possibilidade de fazer o picking direto em um hipermercado, já que a side store opera em uma mesma área. De acordo com a CEO do Carrefour e-Business Brasil, 40% do tíquete de compra é de produtos frescos. “Isso passa ser um diferencial estratégico, totalmente conectado a outro pilar do plano Carrefour 2022, que é tornar o Carrefour referência em alimentos saudáveis e acessíveis a todos.”

O modelo de side store ainda evita a perda de itens perecíveis e aumenta o sortimento para o cliente.

Estímulo à inovação

Outra referência em transformação digital, o Grupo Pão de Açúcar tem, entre suas prioridades, investir em tecnologia e cultura ágil e, também, em aceleração de startups. “O GPA reafirma seu papel de estar focado no cliente, atendendo ao comportamento de compra cada vez mais digital e focado em personalização de ofertas”, declara o diretor de Transformação Digital e E-commerce do GPA, Antonio Salvador.

Um dos pilares do Carrefour é se tornar referência em alimentos saudáveis e acessíveis a todos até 2022
 

Para estabelecer estratégias e projetos de inovação, a companhia está “sempre atenta aos hábitos de compras e às mudanças de comportamento dos consumidores, para levar as melhores experiências aos clientes”, afirma Salvador.

Em 2018, o GPA patrocinou o Liga Retail, primeiro programa de aceleração de startups dedicadas à inovação no varejo, criado pela Liga Ventures. Além disso, a companhia tem outro projeto de estímulo, o PitchDay Pão de Açúcar.

“As startups selecionadas para participar do PitchDay têm a oportunidade de apresentar suas ideias de negócios para um grupo de executivos de diferentes áreas do GPA. Como acontece em outros demodays, após as apresentações, que normalmente são feitas em poucos minutos, realizamos sessões de perguntas e respostas”, descreve. “Tivemos contato com soluções para diferentes desafios do varejo e compartilhamos nossa expertise em varejo com essas startups. Foi a partir dessa troca de alto impacto que surgiram oportunidades de parcerias e negócios como James Delivery e Cheftime.”

Nota da redação: Eventos de apresentação de startups

Rumo à melhoria contínua

Metodologia e mensuração de desempenho são indispensáveis ao processo de inovação. Para o professor Juracy Parente, as empresas precisam fazer experimentações e apostar em análises cuidadosas de causa e efeito. Ele recomenda que as mudanças sejam implantadas gradualmente, inicialmente em uma ou duas lojas. “A prática dos testes controlados significa medir antes, adotar a inovação e medir depois”, explica.

Quando a inovação é aplicada a duas lojas, por exemplo, é possível fazer pequenas modificações entre um projeto e outro, para testar qual terá mais aceitação. Dessa forma, o supermercado consegue comparar resultados. “Por exemplo, vamos melhorar a venda de uma categoria de produtos ou vamos melhorar a rentabilidade do departamento de perfumaria. Será que não poderíamos experimentar planogramas diferentes em duas lojas?”, questiona.

Apostar em inovações sem adotar mensurações e metodologias pode comprometer todos os esforços. O primeiro problema será a falta de informações sobre o que precisa ser feito e quais os resultados esperados. As análises prévias ajudam a traçar o caminho da inovação na empresa. Depois de desenvolver o projeto, vem outro desafio: colocá-lo em prática. Nesse momento, os testes controlados cumprem um papel decisivo. Imagine que uma rede com 50 lojas implantou uma inovação em um dos estabelecimentos, mas que por um detalhe os resultados não foram positivos. A tendência é que a proposta seja descartada, mesmo que a ideia tenha sido excelente.

Se, em vez de adotar a mudança em apenas um estabelecimento, a empresa tivesse adotado a inovação simultaneamente em outra loja, com pequenas variações, conseguiria perceber mais claramente onde estava o erro. “Pode mudar a iluminação da loja, adotar uma equipe polivalente, experimentar uma forma diferente de fazer a interação com os clientes etc.”, elenca Parente. “A inovação deveria ser um processo contínuo de testes.”

A realização de testes controlados e a mensuração do desempenho das operações permite ao supermercado melhorar continuamente suas operações. É uma mentalidade que deve ser incorporada pela gestão e se disseminar por toda a organização. Basicamente, ela pressupõe que os processos, sejam eles quais forem – mas vale, especialmente, para a inovação –, sejam planejados, executados, avaliados e corrigidos. Em todas essas quatro etapas, o acompanhamento de indicadores é indispensável.

por MARINA SCHMIDT


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