Otimização do estoque na cadeia de distribuição

Otimização do estoque na cadeia de distribuição

por Daniel Oliveira*

*Atua na Falconi há 12 anos, apoiando a implementação de soluções voltadas para as melhores práticas em gestão, com foco financeiro na melhoria do resultado de EBITDA. Com experiência em empresas de grande porte, é mestre em Economia pela UFC e graduado em Economia pela PUC Minas.

O Brasil é um país que apresenta vários desafios aos empreendedores. Uma das dificuldades deve-se ao fato de termos dimensões geográficas continentais com uma forte concentração de indústrias nas regiões Sul e Sudeste. Esse fato torna difícil o modelo de atendimento direto entre as indústrias e a rede de varejo brasileira, principalmente se levarmos em conta as características de logística que temos no país. Isso traz um grande desafio para todos os segmentos, mas, por outro lado, levanta oportunidades para o segmento de distribuição e atacadistas.

Por estar no meio da cadeia de valor, entre as indústrias e o varejo, é comum encontrarmos empresas desse setor com dificuldades para melhorar as margens de contribuição, problema intimamente relacionado ao seu poder de compra com as indústrias e as condições de venda para o varejo, bem como questões relacionadas à liquidez. Nesse sentido, uma gestão minuciosa das principais alavancas de resultados e caixa se tornam mais do que importantes: são imprescindíveis.

Um bom desdobramento de metas, além de garantir alinhamento no direcionamento da empresa, faz com que os colaboradores se engajem no caminho planejado. Uma parte importante da distribuidora nesse desdobramento de metas é o estoque. Uma metodologia que vem sendo utilizada com excelentes resultados é a otimização de estoque. Ao utilizarmos essa técnica, estamos procurando resolver a seguinte questão: é possível melhorar a receita, margem e caixa, a partir de um melhor balanceamento no estoque? Geralmente, quando avaliamos a gestão do estoque nas distribuidoras, nos deparamos com esforços na melhoria dos indicadores do nível de serviço. Apesar de ser uma métrica muito importante para o gerenciamento do dia a dia, o efeito esperado é limitado a algumas alavancas de resultado. Isso ocorre por uma causa sutil. Ao gerenciar o nível de serviço, a empresa está se esforçando para ter o produto em estoque, sem avaliar criticamente quão impactante ele é para a venda, a margem e o caixa. Para tal, faz- se necessária uma metodologia mais robusta.

Ao trabalhar com a otimização do estoque, temos que ter em mente o seguinte problema: qual a quantidade ótima de estoque que maximizaria minha receita, margem e caixa, dado um limite que tenho disponível para investir? Para isso, o primeiro passo é entender bem o seu portfólio de produtos. Recomendamos que crie grupos de SKUs, levando em consideração dimensões como receita, margem, prazo de pagamento etc. Assim, em um extremo temos o grupo de SKUs que são premium, por exemplo, que seria o que gera alta margem, vendas acima da média e um bom prazo de pagamento. Ou seja, além de ser um SKU “puxador de pedido”, ele deixa rentabilidade e ajuda no caixa, devido ao prazo médio de pagamento acima da média. No outro extremo, temos o grupo de SKUs que são “destruidores de resultados”, pois apresentam uma venda abaixo da média, rentabilidade ruim e um prazo de pagamento que é baixo, onerando o caixa da empresa. Ao investir capital nesse grupo de SKUs estamos: 1) prejudicando as vendas, uma vez que o capital é limitado. Ao escolher esse produto para o estoque, estamos abrindo mão de outros; 2) aumentando o prazo médio de estoque, uma vez que a venda é abaixo da média e o produto fica mais tempo armazenado; 3) prejudicando a rentabilidade, já que o produto tem margem abaixo da média; 4) prejudicando o caixa, pois o SKU apresenta prazo de pagamento abaixo da média. Note que, nesse exemplo, estamos agrupando os SKUs com base em três características (receita, margem e prazo), o que nos dá seis grupos nos quais listamos os dois extremos aqui. Ao fazer esse exercício para todos os grupos de SKUs, começamos a entender melhor o que esperar de cada grupo de produto e, principalmente, como está o nosso planejamento perante essa expectativa.

Outra forma de agrupar os SKUs é a partir da utilização do indicador GMROI, que avalia a margem total (giro do produto X margem do produto) diante do estoque. Assim, com o diagnóstico do agrupamento dos SKUs em mãos, o próximo passo é avaliar a alocação do estoque. Para isso, recomendamos definir o nível de estoque ideal para cada grupo de SKUs e confrontar com volume atual. Ao confrontar o estoque ideal com o atual, você encontrará necessidade de aumento ou redução do volume, dependendo do grupo. O que a prática vem mostrando é que, muitas vezes, o volume necessário para reforçar os grupos de SKUs premium pode ser financiado pela redução no estoque dos grupos que “destroem resultado”. Com essas conclusões montamos um plano de ação envolvendo áreas como compras, vendas, marketing e logística, com o objetivo de otimizar o estoque da empresa, sob a ótica de receita, margem e caixa.

Com o processo de otimização do estoque implantado, torna-se viável uma melhoria perene das vendas com reflexo na rentabilidade e no caixa. Além disso, a estratégia permite que as áreas da empresa reflitam, de forma sistêmica, se o portfólio que está sendo ofertado ao mercado é aderente aos objetivos dela.


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