Onde abre, lota - SuperVarejo
Onde abre, lota

Onde abre, lota

por Renata Perobelli
fotos Moacyr Franco

O empresário Osvaldo Nunes é o maior vendedor de chocolate por metro quadrado no mundo, o que o fez pensar em concorrer ao Guinness Book há alguns anos. Hoje, seu império Chocolândia conta com a matriz no Ipiranga e outras nove lojas, todas com 14 departamentos e centros culinários. Na Páscoa, não há descanso e a loja principal funciona 24 horas, abastecendo produtores artesanais de ovos de chocolate e bombons. Nascido em família pobre e com mais 15 irmãos, os estudos não foram prioridade em sua vida. Fez supletivo aos 28 anos e formou-se em Marketing pela Fundação Santo André, aos 34. O dono da Chocolândia deu entrevista à SuperVarejo no chão de loja da rua Silva Bueno. Num longo giro com a reportagem, Nunes não descolava os olhos das prateleiras. Ao detectar uma ruptura, logo cobrava seus assistentes. Dono de uma perseverança ímpar, tomou um tombo em 2000 com a falência de um banco onde aplicava todos os ativos; porém, com a ajuda de fornecedores e amigos, se reergueu e hoje comemora um crescimento de 13% nas vendas. Entretanto, lembra com saudades a época em que a Páscoa começava ainda em dezembro. Hoje, diz que os transformadores só lotam as lojas bem depois do Carnaval.

Qual o foco do seu negócio, que hoje conta com 26 mil itens nas gôndolas, extrapolando, e muito, o chocolate?
Nosso comércio sempre foi voltado para a renda extra; nas dificuldades, para o desemprego. Então, a dona de casa demitida faz um curso conosco em nossos centros culinários e aprende a receita; financiamos a venda de materiais para o preparo e, assim, ela ganha algum dinheiro. Outra situação muito comum é fornecer para uma estudante que produz e revende trufas para custear seus estudos, a faculdade. Oferecemos a matéria-prima, o chocolate em barra, as formas, panelas de banho-maria e embalagens. Toda aquela outra parte de mercearia que a gente tem virou um complemento. As pessoas falam: “Já que estou aqui, os preços estão bons, vou comprar tudo”. Mas o nosso negócio não é voltado para a classe média e sim para os clientes que precisam fazer ou reforçar a renda.

Nos últimos três anos, a própria classe média esteve desempregada. Esse pessoal com maior escolaridade e nível social veio bater aqui?
Percebemos com o aumento no número de frequência às aulas. Se você pegar os índices do empreendedorismo no Brasil, verá quanto ele cresceu com a criação do MEI (microempreendedor individual). Essas pessoas de classe média que têm mais informações conseguem fazer a coisa delas dar mais certo. E isso acabou colocando muita gente como empreendedor.

A gente tem as pessoas das gerações X e Y, que nunca enfrentaram uma crise. Como o senhor observa esse consumidor? Sai da crise melhor, mais exigente?
Para nós é um exercício; o ser humano tem incrível capacidade de se adaptar, o brasileiro, nem se fala. E a gente percebeu, nitidamente, que houve uma evolução muito grande. Se você imaginar os últimos anos, todos os planos e todas as ondas econômicas que tivemos. Um camelô é capaz de conhecer todos os câmbios e cuidar de uma empresa na Suíça. Dificilmente um executivo conseguiria tudo isso. Essas pessoas estão muito mais atentas: o que faço? Qual curso? Como monto meu negócio? Onde obtenho financiamento? Então, as pessoas ficaram muito mais práticas. Essas crises todas exercitaram o brasileiro a esta sanfona: um dia melhor, outro nem tanto.

Como percebe isso? É seu feeling?
Nos cursos profissionalizantes dos nossos centros culinários
dou uma palestra sobre como vender, armazenar, admitir um sócio; a gente brinca que sociedade só dá certo entre dois portugueses quando um rouba o outro e depois deposita na conta conjunta. A gente tem a preocupação de “dar certo” porque, se não deu certo para essa pessoa, não deu certo para nós. Então, procuro tomar e passar todos os cuidados para que o aspirante não erre. Hoje é muito difícil acertar de novo.

Que resposta o senhor dá para quem pergunta: o que é um empreendedor?
É um cara que ganha R$ 2 mil por mês, paga todas as suas contas e guarda R$ 200. Se não souber cuidar de dinheiro, você não chega a lugar nenhum. E outra coisa também: a diferença entre aquele que não dá certo e o que dá é aquele que não desiste nunca. Você imagina que nasci numa família de 16 filhos, no zero à esquerda, e não desisti nunca. Para a grande maioria dos brasileiros, isso é uma falha grande, não sabe cuidar de dinheiro. E as escolas não ensinam isso.

Você se considera um cuidador do seu dinheiro?
Cuido do meu comércio, não do dos outros. Meu carro é de 1997 e chega ao lugar aonde vai o carro do ano. Tem gente aí na praça com 200 funcionários que se vangloria de helicóptero no hangar.

Retomando a gestão, é preciso trabalhar informação e novos hábitos?
A mudança de hábito começa com todos nós. É um trabalho que não é fácil, é cansativo. Para ter uma ideia, em nossas lojas o gerente tem que chegar 15 minutos antes, olhar o entorno, a calçada, a fachada, passar pela recepção dos funcionários, reunir o pessoal, dar bom-dia, agradecer a saúde e o emprego. Porque sem trabalho não há felicidade. Fazer uma oração sem discriminação para os colaboradores prepararem o espírito e a alma e lidar com filosofias, credos e etnias diferentes. Um exemplo: tem vendedor que chama o cliente de “linda” e a pessoa não gosta. Se você não estiver preparado para isso…

Como consegue manter seu funcionário em meio a um turnover tão grande no setor do varejo, do comércio?
A rotatividade de funcionários está muito ligada a como os líderes tratam a equipe: se você não tiver um pouco de psicologia, paciência, inteligência, poder de convencimento, não vai. Uso o lema: “Cultive todas as pessoas, as boas vão brotar”. É esse o tratamento. Nós precisamos de você, que é parte importante do negócio; sem você a loja não funciona. Óbvio que vai ter um monte de problemas, porque o chão de loja engloba pessoas sofridas das periferias e comunidades que já chegam lotadas de problemas, como o mais simples deles, um pancadão na janela de casa que, se reclamar, morre. É isso que ninguém consegue entender. Elas vêm para o trabalho carentes e ainda tomam bordoada. É preciso tratá-las com carinho. Devemos cobrar e ao mesmo tempo estimular. O grande problema são os líderes e suas panelinhas.

Isso passa pela remuneração? Pela valorização?
Pagando, dando prêmios. Você é bom, sabe fazer, é premiado. De um tempo para cá, a gente não pega ninguém de fora. Prepara a pessoa e promove. É muito difícil, porque há falta de interesse. Falo para eles: “Façam cursos, aproveitem a internet, que veio facilitar o aprendizado com inúmeros módulos gratuitos”. Tem que evoluir e se capacitar para a hora que a empresa precisa.

Quando a rede bateu o recorde de vendas de chocolate em barra?
Em 2012, com a comercialização de 3,64 milhões de toneladas de chocolate.
Atualmente, registramos uma queda de 11% no formato de barra, que é o nosso grande negócio, e temos uma infinidade de bombons, tabletes, ovos de Páscoa industrializados e marca própria que, juntos, somam 400 toneladas.

Por que o chocolate brasileiro leva tanto açúcar, quando comparado ao europeu?
Quanto mais açúcar adiciona, mais cacau você tira e consegue reduzir o preço do chocolate, porque o derivado da cana é bem mais barato que o cacau. Pela legislação, o produto nacional precisa de 25% no mínimo de matéria-prima. No Brasil, é permitido adicionar até 8% de CBE (cocoa butter equivalent), um genérico da manteiga de cacau formado por uma série de gorduras tropicais, como o óleo de coco e o óleo de palma. O objetivo é reduzir custos, melhorar o tempo de produção, suportar o calor e aumentar os limites de armazenamento. O verdadeiro chocolate tem somente a manteiga de cacau.

O que é chocolate fracionado?
É uma mistura de óleo de babaçu ou óleo de palmiste, mas a embalagem tem que trazer a frase “sabor chocolate”. Os fracionados têm melhorado muito a qualidade e são usados em raspas sobre bolos, por exemplo. Esse produto quebra menos, como, por exemplo, o granulado para brigadeiros. Conhecemos muito pouco sobre chocolate; o Brasil é o 20º país no consumo, com mais de 200 milhões de habitantes, ao contrário da vizinha Argentina, que está à nossa frente no ranking com um contingente de cerca de 40 milhões de pessoas.

E os preços das barras neste ano? Sofreram alterações?
Aparentemente os preços não sofreram alteração. A economia teve uma inversão, da inflação para deflação no passado. Tanto que em 2016 nosso faturamento cresceu 17%. Em 2017, ficamos 4% abaixo em relação ao ano anterior; aumentou o número de clientes, mas os preços estavam menores.

Neste ano, o senhor acredita que terá melhor saída o ovo de marca ou o artesanal?
O artesanal terá uma boa saída. Mas é muito importante explicar por que o ovo industrializado é caro. O ovo começa a ser feito em setembro, as empresas locam espaços, contratam funcionários e temporários. A indústria passa a treinar a mão de obra com um custo altíssimo. Para produção e armazenamento, há toda uma logística própria devido ao volume dos ovos. Fora os brindes e royalties pagos em dólar. Além do mais, o cliente quer desconto, prazo, trocas; a quebra é muito grande devido ao calor. Por isso, torna-se dispendioso. Para muitos grupos, não vale a pena fazer ovo de Páscoa, só estão no mercado para não perderem posicionamento, manterem a marca e aparecerem. Inclusive, alguns deles diminuíram os volumes na crise. E o ovo caseiro quebra todo esse processo; você compra a barra in natura, derrete, coloca o recheio que quer, embrulha e está pronto.

Antigamente era assim?
Não, a produção artesanal era bem maior, como mostrei na venda recorde há seis anos. O movimento começava antes; até mesmo em dezembro, tinha uma lista de 500 clientes. Alguns anos atrás, com pessoas que se preparavam, recebiam décimo terceiro, que já compravam o material e só recebiam no mês seguinte. Esses clientes transformadores fabricavam entre 200 quilos e 1.000 quilos. Agora mudou; janeiro tem movimento razoável, fevereiro melhora e explode nos últimos 30 dias. E a gente não dá conta…

E as vendas desta Páscoa?
Espero fechar as contas com o mesmo volume do ano passado, com 3,2 milhões de toneladas. Vale lembrar que a Páscoa concorre com o IPTU, IPVA, material escolar, cartão de crédito do Natal e das férias. Estamos com 200 funcionários extras, facilitados, e muito, pela nova legislação.

É verdade que o seu know-how foi fundamental no aprimoramento das ferramentas para quem trabalha com chocolate?
Sim, desde a panela banho-maria até as derretedeiras elétricas para quem manuseia grandes quantidades. O trabalho com as modernas formas agiliza e barateia a produção caseira. Hoje você põe uma camada de chocolate, adiciona a lâmina de silicone, prensa e está pronto. Não precisa ficar na geladeira horas para fazer um lado e depois o outro. A gente foi desenvolvendo desde o papel junto às empresas, como as forminhas com dois corpos. A área de decoração com brindes, brinquedos, coelhos e enfeites vende muito. São artigos vindos da China e do Vietnã que atraem o consumidor e valorizam muito o produto.

A Chocolândia se autointitula um supermercado diferente. Por quê?
As lojas contam com sessões específicas de chocolate, acessórios, ferramentas, mercearia, padaria e açougues que comercializam num final de semana 5 toneladas de carne, por exemplo. Por isso somos um supermercado diferente.

A mercearia surgiu das aulas de culinária?
Não se sobrevive só de sazonalidade. Começamos a vender o chocolate, depois um kit, então a receita e percebemos que a clientela transformadora necessitava de informação. Tinha um telefone para tirar dúvidas que não parava de tocar, queriam saber como temperar, resfriar. Aí a gente sentiu a necessidade de treinar essas pessoas; com isso surgiu a primeira sala. Depois sentimos a necessidade de abrir novas salas. Por isso, criei o Centro Culinário em 1990, com a primeira sala de aula e 76 lugares. Sucesso absoluto: as pessoas vinham fazer a aula, elogiavam, mas se queixavam de que não achavam tudo para a receita, como um creme de leite, leite condensado, frutas para alunos da aula de buffet. Então, passamos a suprir a necessidade, porque senão daríamos o curso com um custo alto e a pessoa iria comprar no vizinho. Hoje, damos mais de 600 aulas por mês em 12 salas nas dez lojas. Temos mais de cem profissionais que cuidam dos cursos. Somos líderes absolutos no país. Não existe o que a gente faz em outros locais, com cursos lotados de manhã, à tarde e à noite, de segunda a segunda. Valorizo os chefs que dão aulas instrutivas e financeiramente boas para as transformadoras.

É verdade que a vovó Palmirinha Onofre, um fenômeno nas redes sociais, deu sua primeira aula aqui?
Há 25 anos, a Palmirinha tomou duas aulas aqui para se aprimorar. Passado um tempo, num final de ano, pedi a ela que fizesse um curso de ceia de Natal porque tinha experiência por trabalhar em buffet e fazia comida para grã-fino, como ela falava. “Imagina, mas eu não sei nem falar”, ela disse. Eu respondi: “Faz o que você sabe fazer, que é o suficiente”. E ela fez, o pessoal adorou. De plateia passou a professora e virou nossa garota propaganda.

E aulas inéditas, muitas gratuitas, outras com pequenas taxas, viralizaram física e virtualmente?
Elas se tornaram o marketing da casa, a fidelização dos nossos clientes. Agora, muita gente entre os concorrentes desiste de dar cursos porque custa caro; você imagina que tem 50 pessoas numa sala. Você tem que ter chocolate para todos, o custo do professor, luz, a água, ambiente, os funcionários que atendem e recepcionam, o estacionamento…

Qual seu fluxo mensal de clientes?
Quase 30 mil por dia em todas as lojas e há pontos com 6 mil tíquetes/dia. Só pela matriz, passam 12 mil pessoas diariamente. Onde abre Chocolândia, lota. Em Osasco (SP), inauguramos uma loja que ficou obsoleta em uma semana.

Como é lidar com o consumidor brasileiro?
Não é nada fácil. O brasileiro tem síndrome de direitos, não de deveres. Isso é uma pena. As pessoas já vêm com um monte de problemas e vão descarregar em cima de quem não tem culpa. No caso de preços trocados, o povo acha que está sendo enganado, a mesma coisa da variação do preço na gôndola e caixa. Imagine se o dono de um supermercado vai fazer isso. A verdade, praticamente na totalidade dos casos, é erro humano. Já quando ocorre o contrário, o cliente fica quietinho, paga menos e vai embora.

Como o senhor entrou para o ramo do comércio?
Nascido e criado em Pompeia, região paulista de Marília, comecei trabalhando em uma sapataria aos 7 anos, depois fui vender batatas na feira livre, isso dos 10 aos 14 anos. Com ausência dos donos, passei a tomar conta sozinho do negócio. Na sequência, me mudei para a associação de feirantes e depois uma padaria.

É verdade que trabalhou com o apresentador Silvio Santos?
Fiquei por dois anos e meio na empresa e, à época, o apresentador era muito acessível. A gente tinha contato direto com ele. Era na sede do Grupo Silvio Santos. Sou fã dele, muito vivo e perspicaz nas suas decisões. Com o Silvio Santos, aprendi a pensar rápido e ser gentil. Na empresa, atuava como office boy, fazia de tudo e logo depois passei para o escritório. Para aumentar a renda, vendia o carnê do Baú da Felicidade aos finais de semana. Depois fui para a Bauducco e por fim a Lacta. Aí comprei uma pequena bombonière na Vila Prudente (zona Leste de São Paulo); vendíamos no varejo em frente a um ponto de ônibus bem movimentado próximo ao Mercado Municipal do Ipiranga. Depois, começamos com o atacado e viemos para cá construir a matriz num terreno que era ocupado por 22 casas. Há um ano e meio, as lojas passaram a funcionar como atacarejo com múltiplos descontos a partir da segunda unidade. O faturamento cresceu à medida que estimulamos o consumo. Mas a gente ainda conserva a parte de bombonière self-service, com guloseimas a granel.

O senhor não para. Seu passaporte que o diga…
Conheço 37 países trabalhando e acompanhando o primogênito Diego Nunes, piloto de Stock Car. Minha esposa, Sueli, responde pelos Centros Culinários e meus outros dois filhos, Pablo e Paloma, estão no front comigo. Acabo de chegar da Bélgica, da maior fábrica de chocolate do mundo, que faz 900 toneladas por dia em 25 linhas de produção.

Contabilizada a Páscoa, qual o próximo projeto?
Iniciar uma grande reforma na matriz com troca de equipamentos e revitalização das estruturas.

Que lição um comerciante de 63 anos e 33 anos de Chocolândia, que já enfrentou adversidades seríssimas, deixa para o varejista?
A gente cresceu na crise por não dar importância ao blablablá da economia. É encostar o umbigo no balcão e trabalhar.


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