Olhar para dentro é o caminho  para reagir em um cenário de crise

Olhar para dentro é o caminho  para reagir em um cenário de crise

Por BRUNO HENRIQUE, sócio da FALCONI Consultores de Resultado

A adversidade do cenário econômico atual levou o consumidor  a experimentar novos hábitos de consumo, gerando forte redução  nas vendas dos supermercados. Mudanças nos padrões de compra e migração para outros formatos como o cash & carry são  alguns fenômenos observados e que contribuem fortemente para  as quedas nas vendas. Para manter o volume de vendas, muitos  supermercados têm optado pela redução dos preços, sacrificando  assim as suas margens. Um estudo recente aponta que a margem  líquida média do setor caiu para 1,85%, ficando abaixo da média  histórica de 2%. Mas será que esse é o melhor caminho a seguir?

Talvez esse seja o caminho mais fácil, mas, certamente, não é o que  proporcionará resultados sustentáveis a médio e longo prazos. Neste  momento, o ideal é olhar para dentro! Trabalhar fortemente na redu-  ção de desperdícios por meio do controle dos custos e das despesas, fazendo o necessário com menos recursos, a  fim de aumentar a produtividade.

Filas nos caixas, ruptura, perdas, divergências de precificação e execução inadequada do sortimento são alguns dos problemas que encontramos com certa frequência  numa operação de varejo. E são nas lojas  que residem boa parte das oportunidades  que podem mudar os patamares de resultados da sua organização.

Se a sua organização está passando por  este momento e tem encontrado na redução  das margens a única saída para sustentar a  última linha, acredito que esta seja a hora  de olhar com mais atenção para outras  oportunidades. Aqui estão alguns pontos  que temos observado em nossos clientes e  que, quando trabalhados, geram resultados relevantes e contribuem para preservar  as margens de lucro projetadas, apesar do  atual cenário.

  • Faltam indicadores e metas claras que orientem a equipe na busca pelos resultados. O simples fato de medir o desempenho dos processos e comunicar a todos qual a  sua contribuição para o alcance dos resultados já possibilita melhorias significativas.  É muito importante definir bem os indicadores dos processos, de forma que eles  tenham uma relação de causa e efeito com  os indicadores financeiros da organização.

Por exemplo, o indicador que mede a  aderência do abastecimento da loja ao  planograma possui relação de causa e efeito com as vendas. As metas  devem ser baseadas em capturas de  lacunas, que é a diferença entre o valor que eu pratico hoje e uma melhor  prática interna ou externa.

  • Ausência de processos e padrões formais gerando variabilidade nos resultados já que cada operador realiza as suas tarefas da forma que  acha conveniente. Além disso, a ausência de padrões abre espaço para  que os operadores improvisem, aumentando as ocorrências de problemas e fazendo com que os encarregados e gerentes saiam dos seus papéis  de gestores para apagar incêndio  na execução.
  • Os encarregados não treinam os operadores gerando insatisfação, uma vez que eles são cobrados por  um resultado que não sabem como  entregar. Esta é, inclusive, uma das  principais causas do alto turnover  em operações de varejo. É comum  identificar uma operadora de caixa  que não sabe distinguir os diversos  tipos de banana, por exemplo, e acaba registrando um item diferente do  item que está sendo comprado. Isso  gera prejuízos para a organização ou  até mesmo para o cliente.
  • Os encarregados não possuem uma rotina formal de verificação do cumprimento dos padrões pelos operadores e, dessa forma, não  conseguem garantir que as tarefas críticas sejam realizadas conforme  constam nos procedimentos operacionais. Também não é possível saber  se o padrão ainda continua adequado  ao trabalho que está sendo realizado  e muito menos considerar eventuais  melhorias ou sugestões propostas  pelos operadores. O resultado desse  diagnóstico ajuda os encarregados  a identificar as deficiências de cada  operador, possibilitando o esclarecimento de dúvidas, a correção dos  erros e a realização de treinamentos  de reciclagem.

Além desses pontos, é muito importante que os papéis, as responsabilidades e as competências necessárias para cada uma das funções  estejam bem definidos, partindo da  diretoria até a operação.

É muito comum gerentes de lojas  e até mesmo gerentes regionais, os  quais deveriam se preocupar prioritariamente com o alcance das metas  das suas unidades, se envolverem  diariamente em atividades operacionais, que deveriam ser realizadas  pelos operadores, os quais foram previamente treinados no padrão vigente, e terem a sua qualidade verificada  pelos encarregados.

Diante do cenário conturbado da  economia brasileira, gerenciar a rotina  de forma eficaz tornou-se ainda mais  crucial para a sobrevivência das empresas e investir em grandes iniciativas  táticas sem ter uma operação capaz de  operar as mudanças pode não produzir os resultados esperados.

Este é mais um artigo de uma série sobre gestão corporativa produzida  em parceria com a Falconi – Consultores de Resultado.

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Graduado em processamento de dados, pós-graduado
em finanças pela Fundação Dom Cabral e em marketing
pela UFMG. Na FALCONI desde 1999, é um dos sócios
responsáveis pelo segmento de varejo

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