O varejo online e as lições da compra da Whole Foods pela Amazon

O varejo online e as lições da compra da Whole Foods pela Amazon

por Manny Picciola*

A aquisição da varejista Whole Foods Market, dona de mais de 460 lojas, pela Amazon em junho do ano passado colocou um ponto final na ideia de que o varejo de alimentos era, de alguma forma, imune à revolução dos canais digitais. Esse acordo entre Amazon e Whole Foods, um negócio de US$ 13,7 bilhões, propagou uma onda de choques ao longo de um setor que já se debatia com margens estreitas e uma concorrência feroz.

A competição entre os varejistas de alimentos e bebidas já estava se tornando mais árdua bem antes da Whole Foods passar a fazer parte da Amazon. Por décadas, os lucros do setor estavam na faixa inferior de um dígito. Agora, as lojas do varejo tradicional estão sentindo a ameaça dos canais digitais, que apenas iniciam sua caminhada no setor. Em 2017, o varejo de alimentos e bebidas respondia por somente 2% das vendas online nos Estados Unidos. Mas isso está mudando rapidamente. Estimamos que em 2025 as vendas online vão responder por 20% do mercado americano de varejo de alimentos e bebidas. Trata-se de um crescimento de dez vezes em relação a 2016. Em um mercado de US$ 800 bilhões, algo entre US$ 140 bilhões e US$ 150 bilhões vão deixar os canais físicos e migrar para o mundo digital.

Não por acaso, as ações de grandes varejistas sofreram em Wall Street com o anúncio do negócio entre Amazon e Whole Foods. O serviço Amazon Prime, que oferece vantagens aos consumidores como descontos, frete grátis de produtos, e filmes e seriados de TV gratuitos, conta com 100 milhões de assinantes em todo o mundo.

Nos Estados Unidos, mais da metade das residências é assinante do Amazon Prime. E nossas pesquisas indicam que as visitas desse grupo a lojas Whole Foods cresceram após a aquisição. Na direção oposta, com a aquisição da Whole Foods, a Amazon ganhou centenas de potenciais centros de distribuição.  De todas as residências americanas, 33 milhões estão a menos de oito quilômetros de uma loja Whole Foods. A Amazon integrou a Whole Foods ao seu serviço de assinaturas e, aproveitando de uma forte sobreposição de dois conjuntos de clientes, começou a oferecer aos assinantes do Prime a possibilidade de compras online com desconto de produtos de marca própria da Whole Foods.

Ao mesmo tempo em que aumentava a presença da Whole Foods no canal digital, a Amazon elevou sua visibilidade na própria Whole Foods. As lojas da rede varejista passaram a ter lockers da Amazon (armários em que clientes podem retirar compras feitas pela internet) e a oferecer produtos eletrônicos da Amazon. E os concorrentes, como o Walmart, estão se movendo A aquisição da Jet.com pelo Walmart em 2016 e a subsequente parceria com o Google revelam a intenção da empresa de construir uma capacidade no comércio eletrônico para rivalizar com a Amazon no atendimento a uma nova geração de consumidores.

Em 2025, os millennials, que compõem a chamada ‘geração da internet’, vão representar 75% da força de trabalho nos Estados Unidos. E eles não são fiéis aos canais tradicionais de venda. Esses consumidores estão dispostos a adquirir produtos da forma que mais se adaptar ao seu estilo de vida. Pode ser um supermercado virtual ou uma combinação de pedidos pela internet com retirada do produto em uma loja física. Isso aponta para uma rápida expansão do varejo digital nos próximos anos.

No mundo digital, os consumidores têm uma experiência personalizada de compra com recompensas pela fidelidade ou pela aquisição de itens de alto consumo. Há também a praticidade de usar dispositivos móveis, de comprar novamente o mesmo item com apenas ‘1 click’ e de poder especificar as condições de entrega.

A própria qualidade dos serviços de varejo de alimentos e bebidas vai ser afetada pelo avanço da tecnologia. Nos supermercados digitais os clientes repassam informações aos varejistas por meio de ratings e avaliações de produtos e serviços, por exemplo. E os algoritmos fazem bom uso desses dados, ajustando a localização dos produtos, o marketing do ponto de venda e os preços de acordo com os clientes. Isso faz com que a ‘prateleira virtual’ seja mais otimizada que seu par tradicional do varejo físico.

A Amazon, por exemplo, usa ferramentas desenvolvidas internamente para acompanhar de perto a movimentação online dos consumidores. Com isso, a empresa pode divulgar anúncios e customizar páginas na internet que estão em sintonia com a preferência de determinados consumidores. Isso também melhora a logística de distribuição tanto para os fornecedores quanto para os consumidores. Não há razão para os varejistas não utilizarem ferramentas como a da Amazon para entender as tendências de consumo de compra de produtos da própria marca e, com isso, exibi-los em suas ‘prateleiras digitais’.

Ao adquirir a Whole Foods, a Amazon comprou um dos negócios mais reconhecidos de marcas próprias, que gerou US$ 1,6 milhão em vendas online apenas em seu primeiro mês.

Recentemente, o Walmart entrou no jogo e lançou sua marca própria de produtos, a Uniquely J, na plataforma de comércio eletrônico Jet.com.

Lojas virtuais também podem oferecer uma variedade maior de produtos e marcas do que as tradicionais. O custo marginal de ter uma unidade adicional em estoque é muito menor para os varejistas do e-commerce do que nas lojas físicas, que são limitadas pelo espaço físico em suas prateleiras e em seus estoques nas próprias lojas. É só comparar os 1,5 milhão de itens únicos em estoque na Amazon com os 20 mil da Whole Foods. Mesmo o Walmart carrega um
máximo de 100 mil itens em estoque em suas lojas. Com mais produtos, as lojas virtuais têm uma vantagem muito significativa, já que podem atender consumidores que procuram pequenas marcas, itens sazonais ou produtos que, por alguma razão, são difíceis de serem encontrados.

A aquisição da Whole Foods trouxe informações preciosas para a Amazon sobre os hábitos dos consumidores do varejo tradicional. Com as informações dos clientes das lojas físicas da Whole Foods – cerca de 8 milhões por semana – a Amazon tem finalmente o que seus algoritmos precisam para traçar estratégias capazes de afastar os clientes do varejo tradicional.

Para avaliar a grandeza do desafio imposto pelo avanço do mundo digital, é preciso ter em mente que muita coisa mudou no mercado de alimentos e bebidas desde que a primeira incursão da Amazon neste setor há mais de uma década. Naquela época, a companhia lançou a AmazonFresh em um ambiente em que havia diferentes tipos de desafio para o transporte de produtos para o consumo – desafios que as lojas físicas pareciam ter mais condições de
enfrentar.

É certo que alimentos congelados e frescos ainda são uma classe única. Mas a tecnologia mudou muito desde 2007. Também se alterou a disposição da Amazon de se aproximar do varejo tradicional, como mostra a aquisição da Whole Foods. Acrescente a isso a onda de modelos inovadores de negócios de novos players, e a mensagem é clara:  em lojas físicas ou pela internet, o varejo de alimentos e bebidas está se tornando digital. E é hora de as marcas
embarcarem neste novo mundo.

Manny Picciola é sócio e diretor-gerente da L.E.K em Chicago, Estados Unidos. A L.E.K. Consulting é uma empresa de consultoria estratégica, de origem inglesa, com mais de 30 anos de atuação global. Com 20 escritórios espalhados por Europa, Américas e Ásia-Pacífico e uma rede de cerca de 1.000 consultores, a consultoria está presente no Brasil desde 2014.


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