Moderno à moda antiga

Moderno à moda antiga

Sexta-feira à tarde, véspera de final de semana e um consumidor precisa comprar alguns alimentos e bebidas para seguir viagem em direção a outra cidade. O tempo é escasso e parar o carro no estacionamento do supermercado para fazer compras está fora de cogitação.

Então, o cliente faz o pedido pelo celular, ajusta o melhor momento para passar na loja, no horário programado, para com o veículo por instantes na frente do estabelecimento e, enquanto um colaborador abastece o porta-malas, outro já leva a maquininha para pagar a compra, dispensando a saída do consumidor do carro. Em questão de poucos minutos, as compras já estão prontas e o cliente pode pegar a estrada.

O exemplo citado é de alguma grande rede dos EUA ou da Europa, certo? Errado! Embora remeta às tendências mundiais do varejo e às iniciativas em que as grandes companhias supermercadistas têm investido nos últimos tempos pelo mundo, ele retrata o Drive-Thru, um dos vários serviços do Empório Chelmi, localizado no Itaim Bibi, bairro nobre da capital paulista. A estratégia tem feito o estabelecimento se destacar nos últimos tempos na região em que atua.

Seria esse um espaço que pertence a um grande conglomerado varejista? A resposta é não. O Chelmi é uma pequena loja independente, no formato de proximidade, com pouco menos de 200 metros quadrados de área de vendas e que mostra que não é preciso um investimento astronômico para atender às necessidades do shopper, cada vez mais multiconectado, e que tem desafiado os supermercadistas pelo mundo.

Mas não é apenas se inspirando nas tendências que a loja tem avançado no mercado: o Chelmi bebe na fonte das ações dos supermercados que fizeram sucesso no passado, tendo uma filosofia clara de trabalho e o serviço como diferencial para o cliente.

Foi desse jeito que a loja viu seu faturamento mensal crescer em quase 50%, passando de R$ 330 mil para R$ 493 mil (como observado no início de 2018) nos últimos dois anos, em um momento, no mínimo, desafiador para o mercado brasileiro.

A mudança de rota

Com 42 anos de existência, a loja não foi sempre assim, inovadora. Ou melhor, passou a ter essa visão a partir de dezembro de 2015, quando o administrador de empresas Farias Souza assumiu a operação. Com espírito empreendedor e após trilhar carreira profissional em multinacionais, ele resolveu, com a esposa, dar início a um negócio próprio.

Nascido em Balneário Camboriú, o catarinense de 41 anos começou a trajetória profissional ainda adolescente, no Rio de Janeiro, após se mudar com a família, quando criança, para a cidade. Ele iniciou a carreira como chapeiro na rede de fast-food McDonald’s e, quando deixou a empresa, 14 anos depois, já ocupava a cadeira de diretor de operações.

A mudança de companhia se deu pela oportunidade de exercer o mesmo cargo no concorrente Burger King, que chegava ao mercado fluminense à época. Após quatro anos na empresa, ele seguiu para outros desafios, só que no varejo de materiais de construção e decoração, na rede Leroy Merlin, até chegar, finalmente, ao setor supermercadista, assumindo, em 2013, a posição de diretor de ope- rações do Walmart no Brasil.

“Eu tinha um plano de, até os 40 anos, ser presidente de uma grande empresa no Brasil. Saí de duas companhias estadunidenses, onde os processos são mais rápidos, e fui para uma francesa, onde tudo era mais lento. Tive um pouco de dificuldade, porque sempre fui muito acelerado. Então, recebi a proposta do Walmart, uma empresa estadunidense, de muitos níveis, com possibilidade de chegar aos EUA. E aceitei”, lembra.

Souza, então, assumiu a região Sul do Walmart no país, com 85 lojas da rede. Contudo, o andamento das atividades não aconteceu do jeito esperado e ele resolveu mudar o jogo. “Junto com minha esposa, pensei em montarmos um negócio. Todo esse planejamento foi em paralelo ao meu trabalho no Walmart. Foram dois anos de pesquisa até comprarmos a loja”, lembra, ao mostrar que a meta profissional estipulada, de se tornar presidente de uma grande empresa, dava lugar à veia do empreendedorismo.

“Primeiro fizemos um mapeamento na cidade, porque queríamos operar em uma região de classes A e B, para vender com margem, que é um dos pilares do negócio. Além disso, queríamos boa qualidade de vida, ou seja, morar perto do local de trabalho, o que faz toda a diferença”, detalha Souza, que hoje reside a poucos metros da loja.

Sua estratégia estava clara: adquirir um supermercado em vez de abrir uma nova operação. “Ao comprar a loja, a gente compra a carteira de clientes do local, que já está acostumada com o espaço. Se eu melhorar o serviço, consigo alcançar melhores resultados”, afirma. E assim foi feito.

Diferencial nos serviços

Com experiência no atendimento ao cliente em diversas áreas, Souza trouxe seus conhecimentos para o Chelmi e aplicou muitas ações na loja, alinhando de uma mesma forma as iniciativas que ficaram no passado com as tendências do setor.

“O varejo é sempre cíclico e fomos ouvindo dos clientes o que as grandes redes tinham de bom no passado e começamos a implementar. Por exemplo, o operador dos frios: a primeira fatia que sai, a gente entrega para o cliente. Essa é uma forma de atender bem, com qualidade, ação que ocorria em uma grande rede do país e que, ao longo do tempo, se perdeu. Tem a questão da produtividade, sim, mas prezamos pela relação de proximidade da pessoa que está no balcão com o cliente”, afirma.

A ideia do Drive-Thru, serviço citado no início desta reportagem, Souza trouxe da experiência nas redes de fast-food por onde passou, o que gera resultado expressivo para o negócio: aproximadamente 7% do faturamento do Empório Chelmi vem dessa atividade.

E as ações que o fazem sobressair perante as demais redes de supermercados não param por aí. O delivery é outra iniciativa da loja, com atendimento dos pedidos por meio de telefone, aplicativo ou WhatsApp. Até aí, várias lojas investem nesse tipo de entrega, mas o Chelmi o faz de outra forma: prima pela entrega ágil das compras ao cliente, sem acrescentar taxa de entrega – mesmo que o pedido seja um simples bombom ou uma lata de refrigerante.

“Assim, quebramos esse estigma de atrelar a condição ‘sem taxa para compras acima de R$ 50’ ou, então, de inserir uma taxa de entrega para uma compra; isso é completamente diferencial. Fazer esse tipo de cobrança, no mínimo, não é simpático com o cliente”, ressalta Souza. O delivery, hoje, representa por volta de 34% do faturamento da loja.

Por conta da localização, em uma área que concentra tanto residências como muitos prédios comerciais, o delivery da loja notou a necessidade de atender aos escritórios. Hoje, há aproximadamente 30 empresas que compram itens regularmente do Chelmi, para atividades como coffee-breaks ou reuniões.

Pelo menos uma vez por semana oferecemos produtos para todas essas companhias que são nossas clientes. No final do mês, emito uma nota fiscal e eles fazem o pagamento”, resume, ao contar essa ação da loja, acrescentando que o tíquete médio desses pedidos gira em torno de R$ 450.

O delivery está restrito à região ao redor da loja, por conta de como é feito: a pé ou por meio de entregadores com bicicletas. E o modo que o Chelmi encontrou para promover esse serviço foi observando outras redes, para trabalhar com um menor investimento na contratação da equipe. Os responsáveis pelo delivery da loja são jovens do Ensino Médio, que entram pelo sistema de estágio firmado por meio do CIEE.

“Com eles, eu não pago o piso da categoria e, entre as vantagens está a economia com uma sé- rie de gastos no comparativo com o funcionário”, detalha Souza, dizendo que se inspirou em outra rede supermercadista para implementar na loja tal formato de contratação.

Quando o proprietário chegou à loja, os funcionários que cuidavam dessa área eram registrados pelo sistema CLT e, aos poucos, foram saindo, sem que fosse feita a substituição pelo mesmo sistema. Hoje, são oito jovens que trabalham seis horas por dia, com uma hora de almoço. Eles fazem 30 horas por semana, de segunda a sábado. “Com eles, eu consigo cobrir todos os horários que preciso; ao mesmo tempo, a ideia deles é fazer um estágio, entender como funciona uma empresa”, resume.

Um recurso “retrô” que ele incluiu na loja, mas de uma forma repaginada, é a velha caderneta, que antigamente reunia as anotações das compras feitas pelos clientes ao longo dos dias e que eram acertadas de uma só vez. “Tenho 600 clientes que compram regularmente comigo e pagam no final do mês. Hoje, não é um caderno, é um sistema, mas que funciona muito bem”, explica Souza, dizendo que o tíquete médio mensal desse tipo de compra está entre R$ 5 mil e R$ 7 mil.

As várias iniciativas sintetizam a visão no atendimento ao cliente como diferencial desse inquieto empresário. “Tudo isso que fazemos é serviço. Nós ficamos muito próximos do cliente e entendemos a necessidade dele. Muitas pessoas falam que precisamos ter foco no cliente, mas eu discordo. Na minha opinião, nós precisamos ter o foco do cliente”, contesta.

Nesse ritmo, Souza já tem claro o planejamento de ampliar o número de lojas. Ou melhor, seu plano inicial já contemplava sete unidades até 2020, sempre do mesmo modo que foi com sua primeira operação, ou seja, com a aquisição de lojas já existentes.

“Quase fechamos a compra da segunda loja no ano passado, mas ficamos com receio por conta da crise no país. Então, decidimos esperar as eleições de 2018 para ver o que vai acontecer no Brasil”, revela, mostrando que o desejo que tinha de ser presidente de uma grande companhia aos 40 anos de idade deve se transformar na meta de presidir uma rede supermercadista própria antes dos 50.


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