EXCLUSIVO: Os limites da promoção

EXCLUSIVO: Os limites da promoção

por Natalie Catuogno Consani

Basta circular pelos corredores de qualquer varejo alimentar – independentemente de formato, tamanho de loja, público ou mix – para confirmar, na prática, o que mostram dados de um levantamento recente da Kantar Worldpanel: 40,1% do que foi vendido no primeiro trimestre de 2017 no canal estava em promoção.

“Atrair cliente para a loja é mais relevante do que nunca. O supermercadista compete com outras lojas, com outros forma- tos, com o atacarejo, com varejos especializados, com a internet. Ainda mais em um momento de crise”, detalha o especialista em varejo, Olegário Araújo, sócio da consultoria Inteligência de Varejo, sobre as razões que podem explicar esses dados.

Com o atacarejo avançando dois dígitos por ano, não é de espantar que o preço esteja sendo um importante fator de decisão de compra. A mesma pesquisa da Kantar mostra que nada menos de 80% dos consumidores ouvidos havia comprado algum produto em promoção no período. Os números colocam o Brasil na liderança do ranking de promoções. Pouco atrás dele, Argentina, com 40%,  e Reino Unido, com 38%.

No Reino Unido, por exemplo, há uma discussão sobre a participação das compras em promoção no faturamento do autosserviço. Segundo estudo Preço e promoção na Europa Ocidental, da IRI Worldwide, publicado em 2015, o varejo alimentar daquele país era o mais dependente de promoção, ao passo que, na Itália, somente 30% dos produtos entravam em promoção; na Espanha, esse índice era de apenas 20%.

Naquele continente já se está estudando o impacto das promoções reiteradas a respeito de uma possível mudança de perfil de público, com consequente redução de tíquete e de rentabilidade. Melanie Felgate e Andrew Fearne, por exemplo, têm estudado o fenômeno desde 2014 e apontam que, a partir de 2009, houve aumento gradual da participação das promoções nas vendas totais. O estudo da IRI aponta que, estável em 2015 em patamares altos, as promoções podem ter encontrado um teto, não sem deixar em alerta, por exemplo, as categorias de menor valor agregado.

De acordo com as conclusões do estudo, se a queda de preço via promoção continuar nesses patamares, o varejo britânico terá de gastar milhões de libras para “re-ensinar” o consumidor a pagar o preço que manufaturados e commodities efetivamente têm.

Abundância

Guardadas as respectivas especificidades, as questões que preocupam analistas britânicos encontram eco entre especialistas brasileiros.

Olegário Araújo lembra, nesse tema do valor dos produtos em promoção, que no mínimo 75% do preço de venda ao consumidor representa custos dos bens de consumo. Ou seja, apenas 25% compõe a margem bruta, de onde o supermercadista deverá bancar todos os seus custos operacionais e ainda obter alguma margem livre, pagos os impostos.

Por aqui, no entanto, as preocupações não se limitam à questão da queda de margem ou à guerra de preços e suas consequências na redução de tíquete nem à dificuldade de os bens de menor valor agregado manterem seus preços em patamares sustentáveis.

Levantamento da consultoria Accera mostra que, para além das margens e tíquetes, as promoções agravam dois problemas conhecidos do varejo brasileiro, que consomem sem dó o pouco de rentabilidade do setor, impactam o capital de giro e ainda pioram sensivelmente os níveis de serviço e entrega ao consumidor final: ruptura e estoque carregado.

O diretor da Accera, Eduardo Kazmierckzac, explica que uma coisa muito comum de acontecer depois de uma promoção é o que ele chama de Ciclo da Abundância, ou seja, fenômeno em que se compra muito mais do se vende, carregando estoques.

Isso acontece principalmente por duas razões. 1) Ao definir uma promoção, o varejista costuma estimar as vendas muito mais no feeling do que com base em dados de vendas, até porque esses dados nem sempre estão programados e refinados para dar conta dessas situações extraordinárias.

2) Uma vez que a parametrização dos softwares de controle de estoque e supply chain, em geral, é definida apenas pelos dados de vendas, conforme a promoção dá certo e o produto começa a ter mais saída, o sistema entende que é preciso comprar mais por esse aumento de demanda.

No levantamento realizado pela Accera, por exemplo, que gerou um longo artigo assinado, entre outros, por Olegário Araújo, há dois exemplos reais, observados em lojas de autosserviço alimentar, que demonstram como esse mecanismo funciona.

No primeiro exemplo, em que a consultoria analisou as vendas de um determinado produto em uma loja durante cem dias, o gráfico de vendas e de estoque deixa muito evidente que, ao longo da promoção, a retaguarda mais reforçada estava equilibrada pelas vendas também em maior patamar.

Ao fim do período promocional, no entanto, as vendas caem ao patamar anterior, mas o estoque continua elevado, gerando um gap entre o que a loja comprava e o tanto que vendia. O excesso de compras perdurou por todo o período observado, muito embora a oferta tenha acabado 60 dias antes.

Segundo o estudo, levando em conta o preço unitário do produto do exemplo 1, assim como a quantidade de estoque e de tempo em que esse fenômeno foi observado, esse supermercadista empatou R$ 421 em estoque desnecessário. Pode parecer pouco, mas esse é o custo de apenas um produto – dos cerca de cinco mil itens de uma loja média –, em uma única loja, por um certo período.

O exemplo 2 é ainda mais contundente que o primeiro: considerando o tempo do estoque carregado e o preço unitário, só nessa loja e com esse produto, o varejista empatou R$ 2.574.

“É preciso refletir: o que é comprar bem e vender bem? Você vende o que compra ou compra o que vende? O estoque parado tem um custo. No mercado financeiro, quanto renderia esse valor, pelo mesmo período? E se faltar para o capital de giro? Qual é o custo de um financiamento bancário para girar o negócio?”, indaga Araújo.

Em comum, os dois casos têm, além do fenômeno do ciclo da abundância, também a causa: parâmetros de softwares baseados em volume de vendas que mudaram pelo aumento da demanda da promoção e não foram corrigidos.

Miséria

Outra face dessa moeda é óbvia: se é possível haver desequilíbrio para mais, pode haver para menos. Não é novidade que a promoção pode causar ruptura. Dados recentes da NeoGrid, consultoria que mede os índices de falta de produto nas gôndolas, mostram que o aumento de promoções por oferta, o item passou a girar 70 unidades diárias.

Acontece que os produtos venderam bem mais que o esperado e entraram em ruptura. A equipe comercial fez o que pôde, mas, mesmo assim, foram 18 dias sem produtos. Ao fim do processo, se o supermercadista não tivesse feito a promoção, teria vendido mais itens e, ainda, sem perder margem ou reputação perante os clientes.

O caso não é isolado, pelo contrário. Exemplifica perfeitamente o que acontece com frequência por causa dos mesmos fatores citados alguns parágrafos antes: pouca acuracidade na previsão de demanda e também nos parâmetros do sistema.

Uma das possíveis respostas a esse tipo de fenômeno tem a ver com um olhar mais atento do varejista aos próprios números. Tanto a previsão errada quanto a falta de acuracidade do sistema são resolvíveis se o varejista fizer o que o Roldão Atacadista, 31 lojas, vem fazendo.

Por lá, a equipe comercial adotou um procedimento em que checa sempre qualquer mudança de comportamento de vendas de um produto para entender as razões. Araújo relembra que uma queda nas vendas nem  sempre quer  dizer  menos demanda.

Cadastro com divergência, ruptura, problemas logísticos ou de abastecimento interno – até uma equipe mal dimensionada – podem afetar as vendas sem que a demanda esteja, de fato, caindo.

“Sem fazer isso, o sistema começa a dar alertas falsos e não gera os avisos necessários. Aí o supermercadista percebe que os alertas não são compatíveis com o que ele vê e começa a simplesmente ignorar”, diz Kazmierckzac.

Trabalho semelhante ao do Roldão a equipe de Kazmierckzac vem realizando numa rede colombiana que pertence ao mesmo Grupo Pão de Açúcar. Uma vez por semana, as lojas com mais perdas operacionais recebem uma equipe para analisar diversos dados ligados ao desempenho das vendas que não só os transacionais.

O objetivo é refinar os índices, ampliar a complexidade dos dados que compõem os parâmetros dos softwares de controle de estoque e tornar mais sofisticadas as combinações de fatores que a tecnologia emprega para prever demandas.

Varejo e indústria

Esse sistema de refinamento de índices consiste em uma série de novos inputs no sistema, via algoritmos, que permitem que este consiga compreender padrões e tomar decisões com base neles.

Chamado de machine learning, algo como aprendizado das máquinas ou máquinas que aprendem, esse sistema permite que a tecnologia faça combinações de variáveis em suas bases de dados, identifique padrões e, a partir deles, defina ações, sem que seja explicitamente programada para isso.

Com os dados, algoritmos e inputs adequados, é possível reduzir, por exemplo, tanto o ciclo da abundância quanto o da miséria e, ainda, avançar num passo importante para sanar questões ligadas ao abastecimento: a cooperação varejo x indústria.

No mesmo supermercado da Colômbia onde tem feito um trabalho inicial de refinamento de dados, Kazmierckzac está implementando uma plataforma cooperativa entre varejo e indústria que vai permitir informatizar processos de cooperação avançados por lá, mas que ainda não tinham um equivalente no mundo virtual.

Essa plataforma é baseada em uma semelhante que está sendo implantada no Grupo Pão de Açúcar pela mesma Accera. Para além do simples compartilhar dados, a plataforma permite uma gestão compartilhada da cadeia de suprimentos, das categorias e de ações promocionais, minimizando as chances de abundância ou falta de estoque nesses casos.

O sistema permite registrar dados, atas de reuniões, definição de responsabilidades e justificativas sobre nível de serviço da indústria ou questões de preço e negociação dos supermercados que, por alguma razão, impactem negativamente no abastecimento.

A plataforma está em operação experimental, em fase de ajuste de dados, mas funcionando em sua totalidade. “O primeiro passo é garantir que varejo e indústria estejam vendo os mesmos dados e que estes estejam sendo interpretados da mesma forma”, explica Kazmierckzac.

A plataforma surgiu na esteira do programa Meu Desconto, do GPA, justamente porque se percebeu que uma ação dessa magnitude não se sustentaria sem que o processo de abastecimento fosse, de fato, compartilhado. A ideia é que possa ser replicada para varejos de todos os portes.


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