EXCLUSIVO: BRA X EUA

EXCLUSIVO: BRA X EUA

Pesquisa divulgada com exclusividade pela SuperVarejo mostra as principais diferenças entre o varejo no Brasil e nos EUA em GC e sortimento

Gerenciamento por Categoria (GC) é um termo conhecido do supermercadista há pelo menos duas décadas. Mas, apesar de todo esse tempo, o varejista brasileiro ainda vê o GC de um ponto de vista bem limitado, como se o processo todo fosse apenas gestão de sortimento ou definição de planograma. Não é.

A diretora da Connect Shopper, coordenadora do Comitê ECR Brasil e Ceará e consultora em Gerenciamento por Categoria, Fatima Merlin, explica que GC é um processo estratégico que começa no que ela chama de “pré-GC”: identificação do perfil do shopper, avaliação de cadastro, segmentação deste de acordo com hierarquia de decisão de quem compra. Esse processo envolve, continua Fatima, táticas como gestão de sortimento, de abastecimento, de preço, de promoção, de exposição e de merchandising. “Pressupõe o produto certo, na quantidade adequada, sem ruptura, bem posicionado em termos de preço, disponível e acessível – o que envolve sinalização e setorização”, diz ela.

Mesmo não sendo exatamente uma novidade, esse processo está apenas começando no Brasil. Pesquisa realizada em junho, conduzida pela Symphony EYC e divulgada com exclusividade pela SuperVarejo, mostra diferenças nem um
pouco desprezíveis entre como o GC é posto em prática no Brasil e nos EUA, considerado pelos especialistas um
benchmark. Por exemplo: enquanto nos EUA nada menos que 73% dos varejistas ouvidos implementa o GC no nível da loja local, ou seja, levando em consideração dados e perfil de consumo e shopper loja a loja, no Brasil esse percentual não chega a 30% – soma exatos 27%. Outro exemplo? A GC é universalizada loja a loja em apenas 17% das redes brasileiras, contra 52% das estadunidenses.

Sócia da Evolution Consulting, especializada em GC, Cristina Lopes explica que, no Brasil, em geral, é a indústria quem financia o projeto piloto de GC, que deveria ser replicado nas demais unidades. Mas isso não acontece porque “pagar todo o roll out é difícil, e o varejo também não quer fazer esse tipo de investimento”, conta.

Segundo o vice-presidente para a América Latina da Symphony EYC, Adriano Araújo, há outra explicação. A maio-
ria esmagadora dos supermercados brasileiros – de pequeno, médio e até grande porte – ainda faz o GC usando planilhas de Excel, em vez de tecnologia adequada. De acordo com ele, seria impossível replicar para outras lojas sem o uso de uma ferramenta que suportasse mais dados, mais registros e mais controles.

O varejo nos EUA é mais maduro do que o brasileiro. Objetivamente falando, passou da fase de discutir, por exemplo, espaço em gôndola, diz Araújo, seja o que ele chama de microespaço (a reorganização das marcas na gôndola), seja o macroespaço (quais categorias ganharão mais relevância nas prateleiras). Está décadas à frente.

A maturidade dos EUA advém de uma série de razões históricas e culturais. E também de questões objetivas, como o porte das cadeias varejistas por lá e como se consolidam. Por exemplo, uma cadeia regional estadunidense
tem faturamento equivalente ao porte de um Carrefour no Brasil. Lá, as cadeias gigantes são aquelas com milhares – não centenas – de lojas.

Para crescer e se consolidar, as redes por lá costumam comprar outras redes menores. Araújo cita o caso da terceira
maior rede estadunidense que mantém nada menos que 26 bandeiras, todas correspondentes às 26 redes menores
que foram adquiridas no processo de crescimento da empresa.

No Brasil, ao contrário, o crescimento é majoritariamente orgânico no varejo. Isso porque é caro e complicado adquirir empresas, uma vez que o comprador é obrigado a arcar com todo o passivo da rede adquirida. O crescimento orgânico é mais lento e pulverizado. “Para nós, a vantagem é que podemos ‘fazer uma viagem para o futuro’ e aprender com eles”, avalia Araújo.

Analisando a pesquisa, ficam evidentes alguns dos pontos em que o varejo estadunidense pode ser um importante modelo para o brasileiro, pois avançou em discussões que ainda estão na ordem do dia por aqui.

Lá fora, o GC tem um papel muito mais relevante e é visto, conforme recomenda Fatima, como um processo de gestão, que envolve basicamente todos os fundamentos do varejo na prática. Assim, o Gerenciamento por Categoria não se limita à discussão de planograma e diretamente impacta e/ou está ligado a: 1) cadeia de abastecimento; 2) perfil do shopper de cada loja; 3) merchandising, sinalização e setorização nas unidades; 4) promoção e ofertas personalizadas nas lojas e para grupos específicos de clientes.

Cadeia de abastecimento

Supply chain, no Brasil, é um gargalo enorme do varejo e da indústria e isso fica ainda mais evidente quando se
compara essa realidade com a de outros países. Do ponto de vista da indústria, por exemplo, o nível de serviço brasileiro é bem mais baixo que o dos EUA – quando chega a 60%, 70% por aqui é uma vitória; para os estadunidenses, nível menor que 80% está fora do jogo.

A logística ajuda a explicar essa situação, avalia o VP da Symphony, que conhece bem a realidade dos dois
mercados. O Brasil é um país de dimensões continentais em que o transporte de carga se dá, prioritariamente, por rodovias, as quais são caras, demoradas, sujeitas a assaltos e outros riscos. Além disso, o preço do transporte encarece o serviço.

Soma-se a isso o fato de que, pulverizado como é, o varejo brasileiro é fundamentalmente atendido por distribuidores, que são responsáveis por abastecer boa parte dos varejos de pequeno e médio porte: 95% dos mercados com até quatro checkouts e 40% dos médios varejos são atendidos por esse canal, de acordo com dados da Associação Brasileira de Atacadistase Distribuidores (Abad).

Cristina Lopes, da Evolution, acrescenta mais um componente a esse intrincado jogo: “A indústria que faz GC é a mesma que impõe sortimento no pequeno e médio varejo, é a mesma que ‘compra’ espaço. Ou seja, não existe um alinhamento sobre gerar demanda internamente. Marketing pensa marca, trade pensa cliente, comercial pensa em empurrar o volume para atingir a meta. O mesmo promotor que ajuda na reposição em loja é o que destrói o planograma de GC. A realidade é que ainda existe muito a ser feito”, analisa ela.

Araújo esclarece que, no Brasil, a relação varejo x indústria permanece no nível transacional. Nesse cenário, o varejo ainda negocia espaço enquanto a indústria ainda pressiona os varejistas, especialmente os menores, a aceitar toda a linha de produtos em vez de comprar aqueles que realmente vendem em suas lojas.“Falta foco no cliente.”

Nos EUA, ao contrário, há mais cooperação, que passa, inclusive, por compartilhamento de dados “na nuvem”. Por lá, 44% dos varejistas usam esse modelo de hospedagem remota e os demais 56% planejam investir nisso nos  próximos dois anos, como mostra a pesquisa da Symphony EYC.

O compartilhamento de dados “na nuvem” permite que o supermercadista e a indústria escolham a quais dados cada um deles terá acesso e com qual profundidade. A gestão da cadeia de abastecimento, os dados dos consumidores amealhados pelas lojas (que as indústrias não conseguem levantar), as pesquisas e informações demográficas que a indústria compra (muito caras para o varejo), tudo fica disponível para o uso de varejo e indústria, que compartilham, também, responsabilidades.

No Brasil, diz Araújo, essa realidade permanece distante, mas ele vê avanços e mais iniciativas nesse sentido. A tecnologia em nuvem é um facilitador e, por enquanto, segundo pesquisa realizada pela Associação Paulista de Supermercados (APAS), 57% dos varejistas não têm servidores in cloud.

Perfil do shopper por loja

Cooperação entre varejo e indústria também ajudaria na definição de perfil demográfico e de hábitos de compra dos consumidores. Nos EUA, essas informações são mais aprofundadas e abundantes, a ponto de as redes conseguirem definir o GC loja a loja, e não por cluster. “Aqui, definir por cluster já é um avanço”, lembra Cristina Lopes, da Evolution.

Se, nos EUA, 73% dos varejistas aplicam o GC loja a loja, no Brasil esse número despenca para 27%. O varejista, para começar, não investe em tecnologia – basta retomar, conforme alguns parágrafos anteriores, que boa parte da gestão é feita, segundo aponta Araújo, em planilhas de Excel.

Por outro lado, os dados aqui são caros e pouco disponíveis, em comparação com dados demográficos nos EUA, lembra Lopes. O CRM, por sua vez, não é comum no Brasil e ainda é pouco usado, mesmo quando existe. Ou seja, ainda que alguns varejos adotem programas de fidelidade, eles ainda não usam os dados coletados para refinar sistematicamente as informações que coletam dos clientes e pensar o sortimento – o primeiro passo de
um GC bem feito.

No Brasil, mesmo as experiências bem-sucedidas de GC ainda consideram um cluster para definir sortimento – não a realidade concreta das lojas. O conceito de cluster define uma segmentação macro por um grupo de lojas com perfil similar, seja demográfico, seja de localização, seja de porte. No mundo ideal, poderia ser um primeiro corte para avaliar sortimento, não o principal, que é o que costuma acontecer no varejo doméstico. Pior: enquanto nos EUA a clusterização é majoritariamente por sortimento (ou seja: o que vende mais e melhor em determinada loja), por aqui a divisão acontece por um grupo de lojas de mesmo tamanho, sem se considerarem outras informações relevantes.

“Uma loja não é A porque está num bairro A. Se for uma loja de passagem, por exemplo, pode ter perfil muito mais
variado, o que requer um sortimento que dê conta disso. O mesmo vale para a quantidade de checkouts”, avalia
Araújo. São dados, portanto, muito inespecíficos. Não que não se esteja evoluindo nisso.

Araújo conta, por exemplo, que o Carrefour está em processo de implantação de um programa de fidelidade. A rede Pague Menos, do interior de São Paulo, deu uma bem-sucedida investida nesse sentido, assim como a rede Savegnago. O Grupo Pão de Açúcar, por sua vez, reformulou o seu “Mais”.

Há avanços, mas é unânime entre os especialistas que falta muito para esses dados serem usados tanto no sortimento quanto em outras áreas em sua potencialidade.

Merchandising, sinalização e setorização

Outro aspecto no qual o varejo estadunidense, por sua maturidade, se destaca é em relação à setorização dos produtos nas lojas. De acordo com o estudo da Symphony EYC, 80% dos varejistas estadunidenses experimentam resultados na média ou acima dela em decorrência de sua estratégia de localização dos produtos na loja.

Para o diretor de Marketing da Symphony Gold, Matt Robinson, baseado no Reino Unido e detentor de um olhar mais global para o Gerenciamento de Categoria, os brasileiros têm todas as possibilidades de oferecer melhores informações em loja, uma sinalização mais adequada e localização baseada nas expectativas e jornada de compra dos consumidores. Em entrevista exclusiva à SuperVarejo (leia mais na página 50), afirma: “Hoje, temos a oportunidade de manter uma relação mais engajada com os consumidores – dentro e fora da loja –, o que, ao mesmo tempo, é sustentável e lucrativo”.

A partir do acesso aos dados dos clientes, que incluem histórico de compras, preferências, perfil demográfico, é possível combinar essas variáveis com o marketing, fornecendo alternativas e soluções mais adequadas e relevantes. Oferecendo informação, promoções, marcas e produtos relevantes a cada grupo de consumidores (em vez do modelo em que todos acessam as mesmas ofertas), o varejista evita perder margem e ainda amplia a satisfação do cliente.

Setorizar e sinalizar melhor pode, inclusive, diminuir ruptura, facilitando o controle do que está na gôndola, assim como do que está em estoque. “Por meio das pesquisas que são realizadas temos os inputs necessários para o desenvolvimento do planograma e sinalização adequados. Também considero esse ponto essencial e não existe um projeto nosso em que isso não seja considerado. Não falo apenas da sinalização da própria categoria e subcategoria, mas também das categorias nos corredores. EUA e Europa fazem isso muito bem, independentemente do tamanho da loja. No Brasil, falta muito”, analisa Cristina, da Evolution.

Promoções personalizadas

Uma das promessas do uso do CRM e de programas de fidelidade é a possibilidade de usar os dados obtidos pela identificação do cliente para devolver produtos e promoções mais adequados aos interesses, hábitos e bolso dos consumidores de determinada loja.

Todas as empresas que, no Brasil, oferecem serviços de fidelidade e análise de dados aos supermercadistas estão, em teoria, aptas a filtrar o perfil do shopper por diversos critérios e segmentar o público dentro de uma mesma loja.

Esse tipo de dado é bastante usado no varejo nos EUA, tanto para a inteligência do GC – da previsão de abastecimento à definição de sortimento e exposição – quanto para a promoção das categorias e produtos, seja na loja, seja ativando virtualmente o consumidor que se encaixa em determinado perfil.

Com informações mais refinadas como essas, a questão da clusterização x GC loja a loja, discutida anteriormente,
ficaria mais simples de resolver.

Tecnologia como ponto de partida

Um dos pontos mais sensíveis para o varejo brasileiro, que fica claro na pesquisa da Symphony EYC, é a tecnologia. Outro levantamento recente, realizado pela PwC a pedido da APAS (Associação Paulista de Supermercados) e divulgado na edição passada da SuperVarejo, ia na mesma direção e mostrou que o varejista brasileiro ainda engatinha na tecnologia em um mundo altamente tecnológico.

As oportunidades de avanços no GC, pela via da tecnologia, são muitas, inclusive porque o uso desse tipo de recurso está longe de se consolidar. O interesse, entre tanto, é visível, haja vista, por exemplo, que as principais redes médias nacionais, do Nordestão ao Muffato, estão investindo pesadamente em tecnologia e em atrair talentos dessa área das grandes corporações.

Para Araújo, trata-se de um movimento para “ampliar o olho do dono”. Diz ele: “No Brasil, as redes pequenas e médias crescem porque o dono está lá, conhece os clientes, decide o sortimento, pensa nas promoções. Mas as regionais maiores estão percebendo que esse crescimento tem um limite. Como multiplicar o dono para crescer mais? Com tecnologia”.

Matt Robinson, no entanto, faz um alerta: a tecnologia é um ponto de partida, não uma bala de prata. Sem processo nem desejo concreto de mudar a cultura para implantar um GC profundo, a tecnologia não avançará em nada.


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