Da cocada ao sabão de coco

Da cocada ao sabão de coco

CEO da Gtex ralava coco aos 12 anos e jamais poderia imaginar que depois de quase 50 anos construiria uma empresa líder em vendas de sabão de coco no Brasil

Jamais o rapazote de Auriflama, região de São José do Rio Preto, poderia imaginar que 47 anos após deixar a roça estaria vivendo dos frutos do coco. Aos 12 anos, José Domingues dos Santos trabalhava durante o dia para ajudar a família em uma “fabriquinha” de doces, descascando e ralando coco. As cocadas não lhe apeteciam, tinham excesso de açúcar para o seu paladar; sempre preferiu a queijadinha. Estudando à noite, aos 14 anos, tornou-se office-boy; três anos depois abraçou a profissão de promotor de vendas na Melhoramentos.

Antes dos 20 anos, começou a namorar com Neiva. Da juventude até o momento são parceiros em casa e nos negócios. Hoje, ele é CEO da Gtex Brasil, e ela, presidente do conselho dessa indústria, líder de sabão de coco no país.

Quando a marca Urca surgiu na vida do casal, Domingues tinha 28 anos, era supervisor de vendas da Santher, fábrica de papel Santa Therezinha, e Neiva, dois anos mais nova, trabalhava como contadora na extinta Golden Cross. Periodicamente, ele visitava um cliente na Barra Funda (zona oeste de São Paulo), a Distribuidora Renata, de materiais de limpeza. Certo dia, lhe ofereceram a empresa e ele topou o desafio. Os dois largaram tudo para tocar a loja durante três anos.

Nesse meio tempo, Neiva foi buscar pessoalmente sabão de coco em pedra Urca na Fábrica Rosatex, em Guarulhos (grande São Paulo), para uma entrega urgente. O proprietário da fábrica, Elias Saheli, na ocasião, disse que estava vendendo a indústria, que produzia 16 toneladas de sabão por mês, isso em 1988. Neiva levou a notícia e o casal resolveu encarar mais um desafio. Surge aí o alicerce da família Domingues dos Santos, à custa de muito trabalho, no qual Domingues cuidava das vendas e Neiva tocava a produção no chão de fábrica e, de quebra, administrava as contas.

Atento ao mercado, Domingues contratou um gerente e a equipe de vendedores, de uma concorrente que acabara de falir, para a distribuição nacional de três produtos no início da década de 1990. Eram eles o sabão em pedra Urca, o então pioneiro sabão de coco líquido para roupas finas e, por fim, o similar em pasta.

DOMINGUES SE CONSIDERA
um promotor de sua marca, como no início de sua carreira
GTEX

Em 2000, a Gtex Brasil ganhou sede própria e a construção de uma moderna torre de sabão em pó à base de óleo de coco, ecologicamente correta, que é o Amazon H2O. Artigo de alto valor agregado, o coco em pó domina 80% da produção na fábrica de Guarulhos.

“private equity”
A expressão em inglês pode ser traduzida para ativo privado, uma modalidade de fundo de investimento que consiste na compra de ações de empresas que já estão consolidadas e possuem faturamento na casa das dezenas ou centenas de milhões de reais

O grupo expandiu os negócios adquirindo unidades em Cuiabá, no Rio de Janeiro, no Maranhão e no Recife, esta última considerada estratégica por atender o Norte e o Nordeste por cabotagem. Vale destacar que, nessa fase, a Gtex também comprou a concorrente UFE, no segmento de coco. O amadurecimento casado de chão de fábrica, logística e gestão atraiu investidores internacionais. Em 2010, a família vendeu 51% do parque fabril para uma gestora inglesa de fundos private equity chamada Acti.

A transição foi catastrófica, porque o novo CEO não dominava o mercado interno. Na opinião dos gestores, ele atuava com mentalidade de multinacional. Os fundadores Domingues e Neiva, que conheciam toda a cadeia, da maté- ria-prima ao consumidor final, permaneceram no conselho administrativo assistindo à derrocada do grupo, de mãos atadas ao longo de três anos. “Com muita dor, sentíamos como se um filho tivesse em alto-mar, sem leme, sem bússola, sem nada”, recorda-se Domingues.

A GTEX BRASIL HOJE
Quatro unidades:
• Rosatex em Guarulhos-SP
• Rosanor em Recife-PE
• Premiere em Cuiabá-MT
• UFE no Rio de Janeiro-RJ
Produção de 20 mil toneladas/mês de produtos de limpeza
Mil funcionários

Mais uma vez, o casal arregaçou as mangas, agora com a ajuda dos filhos, Tiago Santos e Talita Morillo, hoje diretores de controladoria/marketing e RH. Recompraram parte das fábricas do investidor e partiram para recuperação judicial. Na operação, tinham planos para adquirir a Scarlat, fabricante do amaciante Baby Soft, um dos mais vendidos no país, o que se concretizaria alguns anos depois.

Na retomada após o tsunami, “tivemos um apoio incondicional de todo o segmento supermercadista e atacadista, dos comerciantes de mé- dio e grande porte. Sem eles, a Gtex não seria o que é hoje”, confessa o dono majoritário.

No ramo há 40 anos, o empresário acredita em uma grande transforma- ção do varejo. Há uma lição de mão dupla, segundo Domingues, “o atacarejo mostrou que é preciso reduzir despesas, já os supermercados mostram que os serviços são essenciais, não basta uma loja com preço baixo sem funcionários”.

Frente ao novo posicionamento do mercado com um consumidor com menos poder de compra, Domingues novamente adotou a tática de vender lenços no lugar de ficar chorando. Segundo ele, o automático é pisar no freio, tirar o pé do acelerador e reduzir investimentos. “Mas aí está o pulo do gato”, diz, aproveitando a oportunidade para ir ao supermercado, conversar, criar novos produtos e oferecer alternativas com alto giro nas gôndolas. “Mesmo com pouco dinheiro no bolso, o consumidor de hoje quer novidade, um algo a mais”, salienta o empresário.

Tivemos um apoio incondicional de todo o segmento supermercadista

Durante a crise, Santos saiu oferecendo redução de preço com giro maior no sabão de coco, amaciante e desinfetante, entre outros itens da linha. Com qualidade inalterada, foi recebido de portas abertas pelos varejistas, entregando assim o que o consumidor busca: qualidade com preço baixo. Não é à toa que responde pela marca própria da extensa linha de produtos Qualitá, no Grupo Pão de Açúcar.

Com vasta experiência, Domingues aponta a grande deficiência dos promotores de venda, que não chegam até o gerente para entender a necessidade da loja. Para ele, falta trabalho conjunto. Mesmo dono de um império, o empresário reafirma que continua como promotor, assim como no começo de carreira.

De olho no futuro, contratou a Fundação Dom Cabral para o processo de sucessão familiar e fortalecimento da empresa como instituição. “O importante é perpetuar o negócio, com profissionalização e competência na gestão das nossas fábricas”, diz.

Quando não estão trabalhando, Domingues curte viajar de carro com a esposa Brasil afora e diz que adora visitar supermercados para fazer pesquisas. O sonho de consumo do casal é dar uma volta ao mundo, mas o grande problema está na duração da viagem, tendo em vista que não se afastam dos negócios mais do que dez dias.


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